Cultura organizzativa


Cultura e sistemi di ricompensa



Scaricare 73.21 Kb.
Pdf recensione
Pagina4/5
26.11.2019
Dimensione del file73.21 Kb.
1   2   3   4   5
Cultura e sistemi di ricompensa

Le culture organizzative oggi possono

essere ricondotte a quattro modelli, non

necessariamente solo ad uno di essi,

presenti nelle organizzazioni:

cultura funzionale: le ricompense sono

calcolate in base alla posizione

ricoperta all'interno di un'azienda.

L'obiettivo di tale cultura è che ciascun



dipendente svolga il proprio lavoro in

modo ottimale, precludendolo dalla

possibilità di acquisire nuove abilità.

cultura di processo: è una cultura più

flessibile e agile rispetto a quella

funzionale ed il sistema di ricompensa

è legato al contributo che il dipendente

dà allo sviluppo dell'azienda attraverso

l'attività eseguita all'interno del gruppo.

È una cultura che, diversamente da

quella funzionale, fa un largo impiego

di incentivi che possono incoraggiare il

dipendente ad avere performance

qualitativamente migliori con

l'obiettivo di soddisfare le esigenze e

richieste del cliente.




cultura time-based: in tal caso

l'obiettivo è produrre meglio nel più

breve arco di tempo possibile. È una

cultura adottata da aziende flessibili, in

grado di adattarsi rapidamente ai

cambiamenti dell'ambiente esterno

all'impresa. Il sistema di ricompense in

tal caso è variabile, dipende dai

risultati raggiunti, dalla capacità e

velocità di adattamento .

cultura a network: le imprese che sono

caratterizzate da questo tipo di cultura

mirano a rispondere nel più breve

tempo e nel modo più efficace

possibile alle esigenze del cliente

attraverso dei gruppi ad hoc o delle

alleanze temporanee che insieme



portano a compimento uno specifico

obiettivo. Il sistema di ricompense

dipende dalle variazioni che subisce il

mercato, viene però stabilita una quota

fissa di retribuzione alla quale si

aggiungono ricompense sulla base del

successo ottenuto dal lavoro svolto nel

gruppo.


Edgar Schein distingue la cultura

organizzativa in tre livelli, intendendo

questi ultimi come il grado differente in

cui il fenomeno culturale si rende visibile

all'osservatore. Si passa dal livello più

visibile, quello degli artefatti, a quello

Schein: livelli della cultura

organizzativa




meno visibile, rappresentato dagli

assunti di base.

Artefatti: sono tutti quegli elementi che

rendono visibili i valori e gli assunti di

base della cultura di un'organizzazione.

Sono, quindi, i linguaggi o

comportamenti che sono adottati dai

membri di un'azienda, la tecnologia

impiegata o l'ambiente fisico e sociale

(architettura e arredamento ne sono un

esempio) ivi presente.

Assunti di base o Valori dichiarati:

sono quelle convinzioni e opzioni a cui

i membri di un'organizzazione fanno

riferimento in modo automatico.

Possono essere definiti in documenti,




come gli statuti, o espressi in discorsi

ufficiali e non ufficiali. Hanno l'obiettivo

di consolidare il senso di appartenenza

all'organizzazione ed il consenso nei

confronti della leadership

organizzativa.

Assunti fondamentali: sono le

convinzioni inconsce, le percezioni, ciò

che viene dato per scontato. Sono

radicati nella cultura organizzativa e

per questo sono difficili da modificare.

La cultura organizzativa può essere letta

in maniera diversa a seconda di come le

persone la intendono. In merito a ciò,

Prospettive sulla cultura

organizzativa




Joanne Martin ha individuato tre

differenti prospettive teoriche:

1. prospettiva dell'integrazione, la

quale vede la cultura come uno

strumento per creare integrazione

ed accordo fra i membri

dell'organizzazione. Questo grazie

alla coerenza, immediatezza e

condivisione dei valori realizzati,

organizzati e resi ufficiali dal

management.

2. prospettiva della differenziazione, la

quale intende la cultura come dei

"modelli di senso". Questo unisce

all'interno della stessa

organizzazione più subculture;




quindi quest'ultime sono

sovrapposte e possono essere

caratterizzate da relazioni

d'armonia, conflitto o indifferenza.

3. prospettiva della frammentazione,

la quale evidenzia la pluralità dei

punti di vista, sempre variabili ed

imprevedibili, fra i componenti di

un'organizzazione. Secondo

quest'approccio l'ambiguità

rappresenta il tema principale che

ne definisce la cultura

organizzativa.

Tutti gli approcci presentano, in modo

diverso, un rapporto con l'ambiguità: la

prospettiva dell'integrazione la rifiuta;




quella della differenziazione la spiega in

modo rigoroso ed infine quella della

frammentazione la riconosce

completamente e la accoglie.

La cultura organizzativa può mutare

quando un elemento dell'ambiente

esterno all'azienda si trasforma, oppure

quando muta una sua variabile interna.

Schein sostiene che prima di modificare

la cultura si devono sempre analizzare i

problemi che un'organizzazione ha e,

successivamente, chiedersi se la cultura

ne impedisce o aiuta le soluzioni

[6]


. Ci

Cultura organizzativa e

Cambiamento



possono poi essere dei fattori interni

(interessi specifici degli stakeholders;

razionalità limitata e opportunismo dei

decision maker, ...) o esterni (barriere

tecnologiche, commerciali; assenza di

trasparenza ambientale; asimmetria

informativa; ...) all'organizzazione che

possono ostacolare il cambiamento.

Modificare la cultura di un'organizzazione

è quindi un processo lento e difficile da

attuare in quanto le persone le

attribuiscono diversi significati ed

interpretazioni. Per questo motivo, ci

sono strategie diverse di attuazione del

cambiamento culturale, come quelle che

seguono:



top-down, dove la trasformazione

culturale dell'azienda è promossa dai

livelli superiori dell'organizzazione

verso quelli inferiori. Per questo

motivo, il suo cambiamento si diffonde

velocemente;

side to side, dove il cambiamento della

cultura organizzativa è la conseguenza

della presa in esame e, successivo loro

cambiamento, dei processi tramite i

quali viene condotta l'attività

lavorativa.

bottom up, dove il cambiamento

culturale dell'azienda avviene in

seguito alla segnalazione, da parte dei

dipendenti dell'organizzazione verso i




dirigenti, di inadeguatezze in ambito

lavorativo.

Per promuovere in modo positivo il

cambiamento culturale di

un'organizzazione, uno strumento

efficace è la formazione. Mediante la

comunicazione, il formatore coordina il

dialogo, la formulazione delle domande

ed il confronto fra le diverse opinioni.

Tutto ciò avendo, come scopo, quello di

favorire una condivisione di significati fra

i membri interni all'azienda verso la

creazione di un senso d'appartenenza e

lo sviluppo dell'empowerment delle

persone.



Un punto critico di una cultura

organizzativa è la possibile chiusura

dell'organizzazione in se stessa: significa

fare riferimento solo ai propri valori

interni e non essere inclini a modificarli,

nonostante un loro cambiamento

potrebbe magari condurre ad una

crescita aziendale e giovare per il

raggiungimento degli obiettivi. Questo

fattore può rendere difficoltoso anche

scoprire probabili fonti di pericolo che si

celano, ma che in questo modo non

vengono alla luce: a questo proposito

John Turner scrive dell'ambivalenza della

Il lato oscuro della cultura

organizzativa




cultura, la quale da una parte incentiva la

coesione del gruppo di lavoro, che

condivide valori e priorità, ma dall'altra

può rischiare di portare

un'organizzazione a non riconoscere né i

propri limiti, né eventuali ostacoli e

neppure opportunità che possono

provenire dall'ambiente esterno. La

cultura è vista anche come uno

strumento di controllo ed il management

possiede la capacità di istituire culture

aziendali, creando regole e infondendo

valori; tuttavia questo argomento è

ancora motivo di discussione perché

questo requisito non è certo che porti

un'azienda al successo. Si delinea un tipo

di controllo che si basa



sull'interiorizzazione dei valori promossi,

ma un'organizzazione non può eliminare

la personalità di ognuno: da questo

emerge il concetto del lato oscuro di una

cultura organizzativa, perché sono

presenti in essa azioni di manipolazione

ed ambivalenza, facendo riferimento ad

una serie di comportamenti individuali ed

organizzativi prodotti dai processi

organizzativi.

Vaughan individua tre livelli che possono

portare al cosiddetto "dark side":

l'ambiente

le caratteristiche organizzative

i processi cognitivi e decisionali



Tuttavia, non sempre la devianza sopra

descritta viene considerato un fattore

negativo: questo tipo di comportamento

può essere positivo, e a volte è proprio

favorito dalle relazioni che ne

caratterizzano le organizzazioni stesse.

1. ^ E. H. Schein, 1985

2. ^ Prospettive sociologiche: in





Condividi con i tuoi amici:
1   2   3   4   5


©astratto.info 2019
invia messaggio

    Pagina principale