Direzione Generale Staff Comunicazione e Informazione Piano Comunicazione Aziendale Anno 2012



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Direzione Generale

Staff Comunicazione e Informazione
Piano Comunicazione Aziendale

Anno 2012

Le parole di un linguaggio, […], sono una tavolozza di colori, che possono fare il quadro brutto, e lo possono fare bello secondo la maestria del pittore.”


C. Porta (poeta dialettale italiano, 1775-1821)


Indice

1

Premessa




1.1

La comunicazione: risorsa strategica aziendale

pag. 03

1.2

Il quadro normativo

pag. 04

2

Il piano di comunicazione




2.1

Cos’è il piano di comunicazione

pag. 05

2.2

Perché un piano di comunicazione

pag. 05

3

Analisi dello scenario




3.1

Scenario interno

pag. 05

3.2

Scenario esterno

pag. 07

3.3

SWOT analisi

pag. 08

4

le strutture aziendali deputate alla comunicazione esterna e interna




4.1

Lo Staff Comunicazione e Informazione (back office) e l’URP (front office)

pag. 09

4.2

L’Ufficio Stampa

pag. 09

4.3

Il Sistema Informativo Aziendale e il CUP

pag. 09

4.4

Il centralino telefonico

pag. 09

5

gli obiettivi della comunicazione




5.1

La comunicazione esterna

pag. 10

5.2

La comunicazione interna

pag. 10

5.3

I destinatari

pag. 10

6

la progettazione operativa




6.1

Attività e strumenti

pag. 11

6.2

Aree di intervento

pag. 11

6.2.1

Identità visiva aziendale

pag. 11

6.2.2

Lavoro di rete

pag. 12

6.2.3

Accessibilità e accoglienza

pag. 12

6.2.4

Ascolto, partecipazione e tutela

pag. 13

6.2.5

Umanizzazione delle cure

pag. 14

6.2.6

Sicurezza e rischio clinico

pag. 16

6.2.7

Relazione con i media e valorizzazione delle eccellenze

pag. 17

6.3

Il budget per la comunicazione

pag. 17

7

la valutazione delle attività di comunicazione




7.1

Le modalità e gli strumenti di valutazione

pag. 18

Allegato: Tabella riepilogativa delle iniziative di comunicazione integrata

1 - Premessa

1.1 La Comunicazione: Risorsa Strategica Aziendale

La comunicazione è una risorsa di innegabile valore per la sanità: fa parte a pieno titolo dell'attività quotidiana di un'Azienda Ospedaliera, con favorevoli ripercussioni sulla qualità dei processi organizzativi e dei servizi offerti ma, se non opportunamente gestita, può rappresentare un pericoloso boomerang e arrecare un grave danno d’immagine all’ente.

La comunicazione in ambito sanitario non rappresenta un settore dell’organizzazione ma deve essere considerata una parte integrante del progetto assistenziale: non è soltanto "informare" ma anche "ascoltare" e, sotto questo aspetto, svolge un ruolo rilevante nel rendere le amministrazioni più vicine ai cittadini e capaci di rispondere ai loro bisogni.



Per praticare una buona comunicazione è sempre più importante ascoltare le esigenze degli utenti, predisporre canali adeguati per raccogliere i loro suggerimenti o i reclami, valutare la qualità percepita riguardo ai servizi che hanno ricevuto, avere tecniche, strumenti, informazioni più approfondite per stabilire condizioni di fiducia e trasparenza.

Poiché la vita dell’organizzazione si basa inevitabilmente su un intreccio di relazioni all’interno e all’esterno (tra i vari professionisti, tra cittadini e operatori) e di relazioni trasversali (tra l’Azienda e le altre realtà della pubblica amministrazione ma anche verso il terzo settore e le aziende private), non è sufficiente creare servizi specializzati (URP, ufficio stampa) e delegare ad essi il compito di comunicare ma è necessario che le attività di comunicazione siano trasversali a tutte le funzioni e a tutti i livelli e vengano percepite come fattori determinanti.

È importante ricordare sempre che ogni operatore sanitario rappresenta l’Azienda ogni volta che si rapporta con un utente.

Affinché il sistema si sviluppi e funzioni, è necessario che la comunicazione divenga patrimonio culturale di tutta l’Azienda e che ognuno partecipi alla sua costruzione ed al suo sviluppo. In questa prospettiva, appare fondamentale e imprescindibile migliorare le competenze comunicativo-relazionali degli operatori a contatto con l’utenza anche attraverso la partecipazione a specifici percorsi formativi.



Troppo spesso, infatti, si demanda alla sensibilità individuale dell’operatore la responsabilità di gestire situazioni emotive difficili nei contesti insidiosi del disagio e della malattia. Ne deriva che le competenze comunicative nelle professioni sanitarie risultino disomogenee e spesso insufficienti a far fronte ai bisogni dei pazienti, a dispetto della sempre più diffusa e documentata consapevolezza che l’approccio alla persona sia un fattore chiave per l’efficacia e l’efficienza degli interventi in tutte le professioni sanitarie.

La comunicazione assume grande importanza anche nella sua funzione interna di informazione e coinvolgimento del personale agli obiettivi dell’Istituzione. La comunicazione interna asseconda un cambiamento culturale prima ancora che organizzativo che motiva i dipendenti, rafforza il senso di appartenenza, stimola la creatività e migliora la collaborazione.



1.2 Il Quadro Normativo

I processi di trasformazione dei rapporti tra poteri pubblici e cittadini, grazie alle riforme del decennio 1990-2000 si sono sempre più mossi verso una più marcata tutela dei diritti dei cittadini e verso l’accentuazione del risultato dell’azione amministrativa.

Già le leggi n. 142 e n. 241 del 1990, e successivamente il D.L.vo n. 29 del 1993, hanno orientato l’Amministrazione verso una sempre maggiore «apertura» al cittadino, affermando i principi di trasparenza, pubblicità e semplificazione e introducendo strumenti per garantire la massima conoscenza e partecipazione all’azione amministrativa.

Queste tendenze si sono rafforzate ancora di più con la direttiva sull’erogazione dei servizi pubblici emanata il 27 gennaio 1994 dal Presidente del Consiglio dei Ministri che impone ai soggetti erogatori di pubblico servizio di istituire «appositi uffici destinati ai rapporti con il pubblico, presso i quali siano disponibili tutte le informazioni utili agli utenti».

Punto ideale di arrivo di tale processo è la legge-quadro sulla comunicazione pubblica, la Legge n. 150 del 2000, nella quale la comunicazione diventa una necessità e non più una scelta di valore, uno strumento essenziale per un’Amministrazione efficace: diventa una funzione strategica.



Normativa di riferimento per le strutture di comunicazione

L. 241/90

Diritto di acceso agli atti e trasparenza nella P.A.

Decreti riforma SSN

502/92 e 517/93


Si introducono i concetti di qualità, personalizzazione e umanizzazione dei servizi, l’obbligo della informazione, raccolta segnali di disservizio.

D. L.vo 29/93

Revisiona la disciplina del pubblico impiego e introduce gli Uffici per le Relazioni con il Pubblico.

Direttiva PCM 27/1/94

Introduce la Carta dei Servizi Pubblici.

Direttiva 11.10.94

Principi e modalità per il funzionamento degli URP.

DPCM 19.5.95

Schema generale di riferimento per la Carta dei Servizi Pubblici.

L. 150/2000

Disciplina delle attività di informazione e comunicazione delle P.A.

Legge costituzionale 3/2001

Modifica titolo V Costituzione

La comunicazione è materia di regolamentazione regionale.



DPR 422/ 2001

Regolamento per la individuazione dei titoli professionali del personale delle P.A. impegnato nell’attività di comunicazione.

Direttiva PCM 7.2.02

Attività di comunicazione nelle P.A. prevede una funzione di marketing istituzionale.

Direttiva MFP 24.3.04

Rilevazione della qualità percepita dai cittadini.

Direttiva Dipartimento Funzione Pubblica 31.1.07

Direttiva del Ministro per le Riforme e le Innovazioni nella P.A. per una pubblica amministrazione di qualità.

2 – Il Piano di Comunicazione

2.1 Cos’è il Piano di Comunicazione

Il Piano di Comunicazione (PdC) è uno strumento di programmazione delle attività di comunicazione rivolte ai cittadini (c. esterna) e all’organizzazione e al personale (c. interna), con l'obiettivo di avvicinare, in una logica interattiva, chi formula le strategie, chi eroga le prestazioni sanitarie e chi ne usufruisce.

Il senso del PdC è la correlazione logica di elementi distinti: obiettivi, contesti, attori, azioni/prodotti/ strumenti, risorse, tempi. Tuttavia, per quanto sia possibile definire uno schema, il Piano deve configurarsi anche come uno strumento flessibile e dinamico che nega qualunque forma di staticità sapendo invece accogliere e gestire efficacemente emergenze, imprevedibilità, necessità comunque inevitabili nei processi di lavoro.

2.2 Perché un Piano di Comunicazione

Lo scopo del Piano è di armonizzare le attività, utilizzare in modo più efficace ed efficiente le professionalità, le risorse economiche e nello stesso tempo di migliorare la qualità della comunicazione con i cittadini.

Gli obiettivi del PdC si integrano con altri strumenti di programmazione aziendale (Piano Qualità e Rischio Clinico e Piano della Formazione), condividendone i medesimi fondamenti che sono mirati allo sviluppo di una cultura orientata all’utente attraverso il sostegno al governo clinico, allo sviluppo del sistema qualità, allo sviluppo della cultura gestionale, alla promozione dell’approccio per processi e allo sviluppo delle competenze relazionali, comunicative e del lavoro d’equipe.

3 – Analisi dello scenario

3.1 Scenario Interno

A seguito dell’entrata in vigore della L.R. n. 5 del 2009 e dell’ultimo protocollo d’intesa stipulato tra Università e Assessorato della Salute, l’AOUP ha operato un processo di riorganizzazione che ha portato all’assetto illustrato nell’atto aziendale, con 11 dipartimenti assistenziali, articolati in unità complesse e semplici, e un dipartimento amministrativo suddiviso in aree funzionali.

È stata rimodulata la dotazione dei posti letto, sia in regime ordinario che in day hospital, e sono stati istituiti nuovi posti letto, per la lungodegenza e per la riabilitazione. È stata ridefinita la rete laboratoristica, completando il percorso di centralizzazione già intrapreso negli anni passati.

Il Policlinico Paolo Giaccone offre al proprio bacino di utenza, proveniente dalla provincia di Palermo e da parte delle province di Agrigento, Trapani e Caltanissetta tutte le prestazioni ospedaliere previste dall’Assessorato Regionale della Salute e per alcune branche è polo di attrazione regionale.

Dal punto di vista strutturale presenta un’articolazione a padiglioni: alcuni dipartimenti raggruppano tutte, o quasi tutte, le unità operative che lo costituiscono all’interno dello stesso plesso mentre altri dipartimenti sono caratterizzati da reparti tra loro distanziati, ciascuno dotato di una propria portineria.

Una dislocazione così frammentata richiede un elevato sforzo se si vuole realizzare un sistema di informazione e comunicazione quanto più possibile capillare e diffuso. I servizi centralizzati di interfaccia con l'utenza (URP, CUP, centralino) non possono ovviamente soddisfare questa esigenza e ciò causa un inevitabile deficit di contatto e conoscenza delle reali esigenze dell'utenza.

Per puntare ad una corretta e mirata erogazione dei servizi sanitari, bisognerebbe avvicinare l’organizzazione all’utente sia in senso discendente, per facilitare l’erogazione di informazioni e indicazioni utili all'uso dell'Azienda, che in senso discendente, ovvero per accogliere e rispondere agli stimoli e alle sollecitazioni che provengono dall'utenza stessa sotto forma di reclami o di suggerimenti.

Se da un lato, l’assenza di punti informativi all’interno dell’Azienda e la carenza di operatori adibiti esclusivamente ad attività di informazione e comunicazione con gli utenti rappresentano delle criticità sul fronte della c. esterna, la recente istituzione di una rete di referenti per la formazione, rischio clinico, comunicazione e qualità, denominata Rete Poli-FRiCQ, costituirà auspicabilmente un punto di forza, soprattutto sotto l’aspetto della c. interna. Infatti, uno degli obiettivi strategici che l’Azienda si propone è quello di migliorare le relazioni e la circolazione delle informazioni all’interno dell’organizzazione, per favorire il raggiungimento degli obiettivi aziendali, sviluppando il senso di appartenenza, con effetti positivi sul clima interno e sul benessere organizzativo.

Nel corso del 2011, l’AOUP ha avviato un percorso di umanizzazione delle cure, attraverso la formazione, teorica e pratica, di un gruppo di “facilitatori”, medici e infermieri provenienti da unità operative dedite all’assistenza di pazienti fragili (anziani, pazienti cronici, oncologici). Alcuni dei progetti elaborati da questi professionisti saranno realizzati nel corso del 2012.

Da sottolineare l’impegno dell’Azienda nel miglioramento della comunicazione con i cittadini stranieri, infatti, all’interno del Servizio di Medicina delle Migrazioni è presente una mediatrice culturale ed inoltre, da tutti i reparti è possibile attivare un servizio di mediazione linguistica che, tramite call center, consente la traduzione simultanea in 20 lingue (tutti i giorni in h 24), utile soprattutto nell’emergenza per aiutare a prevenire il rischio di diagnosi errate o tardive.

Per quanto riguarda la comunicazione via web va evidenziato il sistema unificato di prenotazione multicanale: dal sito www.policlinicogiaccone.it, oltre a poter prenotare direttamente da casa le prestazioni ambulatoriali, è possibile avere utilissime informazioni sui professionisti, sulle prestazioni ambulatoriali gestite dal CUP, sulle ubicazioni e recapiti telefonici delle strutture che le erogano e soprattutto sui tempi d’attesa. Tuttavia, per problemi di digital divide, si rileva ancora un’elevata percentuale di utenti che continua ad utilizzare le modalità tradizionali (sportello e numero verde).

Di recente, per i pazienti che sono stati ricoverati o che hanno usufruito di prestazioni ambulatoriali al Policlinico ma non hanno partecipato alla rilevazione della qualità percepita direttamente in reparto, è possibile compilare l’apposito questionario (per la degenza o per gli ambulatori) scaricandolo dal sito www.policlinico.pa.it e inviandolo successivamente all’URP via mail o via fax.



3.2 Scenario Esterno

Il Piano della Salute 2011-2013, giunto a seguito della legge per il riordino del SSR che ha profondamente cambiato il panorama della sanità in Sicilia, da un lato promuove il territorio quale sede primaria di assistenza e di governo dei percorsi e dall'altro pone le condizioni per la riqualificazione dell'assistenza ospedaliera puntando all'appropriatezza dei ricoveri, dall'acuzie alla riabilitazione, fino alla lungodegenza.

Il processo comunicativo, quindi, deve essere strutturato in modo da “governare la complessità nel cambiamento” ed influire sulla capacità di orientamento delle persone non solo riguardo le modalità di accesso ai servizi, ma anche sugli aspetti organizzativi del sistema per la salute.

È abbastanza intuitivo comprendere che molte persone coinvolte in un’azione di cambiamento, siano essi operatori o fruitori del SSR, abbiano “qualcosa da perdere” e di conseguenza, più o meno dichiaratamente, spesso pongono resistenza. Introdurre un cambiamento con successo richiede una comunicazione curata che permetta la creazione di uno spazio di ascolto reciproco, strutturato per condividere meglio i vantaggi del cambiamento e, nello stesso tempo, per comprendere quali sono le perdite e le paure di chi metterà in azione il cambiamento stesso.

La difficoltà condivisa di “comunicare il cambiamento” ha fatto sì che si avviasse per la prima volta, un percorso di collaborazione tra Assessorato della Salute e Aziende sanitarie siciliane. In particolare, è stato attivato un gruppo misto Assessorato-Responsabili URP e Qualità che ha prodotto un sistema regionale per la qualità percepita e l’elaborazione di un modello unico di questionari per la rilevazione della customer satisfaction per i servizi di ricovero e cura e per quelli ambulatoriali.

Un altro gruppo di lavoro più ristretto (Assessorato e Aziende della provincia di Palermo) ha elaborato degli strumenti informativi per illustrare la mappa dei servizi sanitari presenti sul territorio cittadino, soprattutto quelli di nuova istituzione (PTA e PPI dell’ASP), e sensibilizzare i cittadini ad un uso più appropriato del pronto soccorso.

Abbastanza recentemente, in applicazione di un decreto assessoriale, sono stati istituiti in tutte le Aziende della Sicilia i Comitati Consultivi Aziendali (CCA), composti da Associazioni di Volontariato e operatori dei servizi sanitari e socio-sanitari, per favorire la partecipazione dei cittadini ai processi decisionali aziendali, relativamente al miglioramento della qualità dei servizi e della comunicazione fra la struttura sanitaria e gli utenti.

Attualmente è in corso un progetto regionale di Audit Civico, promosso dall'Associazione Cittadinanzattiva Sicilia, che prevede una valutazione delle prestazioni sanitarie offerte, realizzata da un'équipe mista composta da cittadini e operatori sanitari appositamente formati. L'analisi dei risultati dell'Audit metterà in evidenza gli aspetti che il cittadino percepisce come critici e questo favorirà l'attivazione di percorsi di miglioramento. Lo stesso progetto prevede un focus sugli utenti immigrati.

In questo nuovo clima di collaborazione tra attori della sanità regionale e Associazioni di cittadini, si inserisce anche il progetto per la creazione di una banca dati condivisa delle Associazioni di Volontariato in collaborazione con i Centri di Servizio per il Volontariato siciliani.

Nel solco delle collaborazioni sinergiche idonee a favorire l’azione di rete tra istituzioni e privato sociale, si inserisce la




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