Direzione Generale Staff Comunicazione e Informazione Piano Comunicazione Aziendale Anno 2012



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partnership ormai pluriennale tra il Policlinico e gli altri componenti della Rete antiviolenza a favore di donne e minori vittime di abuso e maltrattamento.

    1. SWOT Analisi

Dall’analisi degli elementi dello scenario emerge la SWOT analisi qui rappresentata

ANALISI

INTERNA

PUNTI DI FORZA

PUNTI DI DEBOLEZZA

E S T E R N A


OPPORTUNITA’

- Presenza di tutte le specialistiche, elemento qualificante sia sotto l’aspetto assistenziale che didattico scientifico.

- Presenza di centri di riferimento regionale per patologie ad alta complessità e specializzazione.

- Possibilità di erogare cure innovative grazie all’attività di ricerca dell’Università.

- Presenza di una Rete di referenti per la formazione, il rischio clinico, la comunicazione e la qualità.

- Presenza di una Rete di facilitatori per l’umanizzazione delle cure.

- Esistenza del sito aziendale con area intranet e di CUP multicanale (web, call center, sportello).

- Servizio accoglienza attiva per stranieri con mediatrice culturale.

- Servizio di mediazione linguistica tramite call center per tradurre conversazioni e documenti in 20 lingue straniere.




- Struttura a padiglioni che comporta un elevato fabbisogno informativo e la necessità di un aggiornamento periodico e costante della segnaletica interna ed esterna.

- Assenza di punti informativi e carenza di personale dedicato a informazione e comunicazione.

- Scarsa interazione/integrazione tra le varie articolazioni aziendali.

- Debole utilizzo degli strumenti della com. interna (intranet, mail aziendale).

- Usabilità del sito aziendale migliorabile.

- Scarsa attenzione da parte di alcuni operatori alla relazione con pazienti e familiari.

- Modesto coinvolgimento del personale da parte dei dirigenti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.


- Esigenza sempre più sentita da parte dei cittadini di una capillare informazione sui servizi erogati e sulle modalità di accesso.

- Collaborazione con Assessorato e altre AO per realizzazione sistema regionale qualità percepita e strumenti informativi.

- Collaborazione con Volontariato (CCA) per miglioramento qualità assistenziale e rilevazione qualità percepita.

- Partnership con Associazione privato sociale e altre AO per progettazione condivisa e rafforzamento della Rete antiviolenza a favore di donne e minori.



MINACCE

- Scostamento tra qualità attesa e qualità percepita da parte degli utenti nell’ambito informativo e comunicativo.

- Influenza negativa da parte dei media e conseguente mobilità passiva.

- Scarso utilizzo della tecnologia internet da parte di utenti-target di riferimento (x prenotazioni e/o consultazioni on line).

- Contenimento della spesa sanitaria e limitatezza risorse per la comunicazione.





  1. - Le strutture aziendali deputate alla comunicazione est. e int.

4.1 Lo Staff Comunicazione e Informazione (back office) e l’URP (front office)

In applicazione della L.150/2000, è stata istituita l’unità Comunicazione e Informazione, collocata nel nuovo atto aziendale in staff alla Direzione Generale. È ubicata su due sedi: un front-office per gli utenti che desiderano informazioni o vogliono inoltrare reclami presso la c.d. palazzina ex Avis e un back office presso il dipartimento di Scienze per la Promozione della Salute (già Igiene e Microbiologia). È auspicabile, nel corso del 2012, il trasferimento in una sede unica e più idonea.

Si configura come un facilitatore nel rapporto tra la struttura sanitaria e i cittadini e riveste un ruolo di fondamentale importanza, influendo positivamente sulla visibilità e sull’immagine aziendale, soprattutto attraverso azioni di comunicazione interna ed esterna, volte a garantire la tutela degli utenti ed il miglioramento della qualità dei servizi. Può trasformarsi in uno strumento di spinta all’innovazione, al cambiamento e alla diffusione della qualità all’interno dell’organizzazione, promuovendo la cultura dell’attenzione all’utenza.

In particolare, fornisce informazioni sui servizi e sulle loro modalità di fruizione, accoglie reclami e segnalazioni su atti o comportamenti che impediscono o limitano la fruibilità delle prestazioni, rileva la soddisfazione degli utenti sull’assistenza ricevuta e propone adeguamenti e correttivi per migliorare la qualità delle prestazioni, elabora il Piano di Comunicazione aziendale, sviluppa iniziative per la promozione dell’immagine aziendale, coltiva partnership con Associazioni ed Istituzioni, promuove la comunicazione interna, agevolando la circolazione di informazioni, favorendo la collaborazione, sviluppando il senso di appartenenza, creando un clima di lavoro positivo, da rilevare attraverso apposite analisi di clima interno.



4.2 L’Ufficio Stampa

L’Ufficio stampa (di prossima istituzione) è il punto di collegamento tra la struttura sanitaria e i media. E' responsabile della rassegna stampa giornaliera, cura la pubblicazione dei comunicati stampa relativi all’attività dell’Azienda e tiene i rapporti con i mezzi di comunicazione, agenzie di stampa, giornali, televisioni, siti internet, organizza le conferenze stampa e predispone la relativa documentazione da offrire ai giornalisti, collabora all’organizzazione di eventi pubblici aziendali, per quanto attiene ai rapporti con i media.



4.3 Il Sistema Informativo Aziendale e il CUP

Il Sistema Informativo Aziendale è stato formalmente istituito nel nuovo atto aziendale, in staff alla Direzione Generale e si occupa della gestione della comunicazione on-line, sia del sito internet che della rete intranet, e del centro unificato di prenotazione, un servizio disegnato per rendere il paziente protagonista del sistema che attraverso internet può verificare on line i tempi di attesa e prenotare direttamente le visite e/o gli esami che il medico di famiglia prescrive.



4.4 Il Centralino Telefonico

Coordinato dall’Area Facility Management, rappresenta un importante “biglietto da visita”: spesso è proprio attraverso questo canale che un utente si rivolge alla nostra Azienda ed è la qualità di questo contatto che può influire sulla scelta di avvalersi dei nostri servizi e che determina una prima percezione dell’immagine aziendale.



5 – Gli obiettivi della comunicazione

5.1 La Comunicazione Esterna

Riguardo alla comunicazione con il cittadino, l’obiettivo strategico di comunicazione è diffondere la cultura dell’attenzione all’utenza, perseguendo i seguenti obiettivi specifici:

- rafforzare l’identità visiva aziendale e promuovere l’utilizzo di un unico logo;

- garantire l’accesso ai servizi e il diritto all’informazione per ridurre l’asimmetria informativa tra professionista/struttura sanitaria da una parte e cittadino dall’altra;

- elevare il livello di ascolto e partecipazione degli utenti, singoli o associati;

- affinare il sistema di gestione dei reclami;

- promuovere l’umanizzazione delle cure, soprattutto rispetto alle problematiche dei pazienti “fragili”;

- migliorare la comunicazione nell’ambito della Gestione del Rischio Clinico;

- migliorare la relazione con i media;

- diffondere le eccellenze scientifiche e assistenziali del Policlinico.



5.2 La Comunicazione Interna

Gli obiettivi di comunicazione interna puntano al massimo coinvolgimento del personale attraverso la promozione della cultura della comunicazione, che significa coinvolgere, formare, informare, favorire la flessibilità e la disponibilità al cambiamento dei dipendenti.

Gli obiettivi specifici sono:

- integrare e migliorare i flussi e le azioni di comunicazione interna;

- aumentare la motivazione e il coinvolgimento del personale, facilitare la comunicazione orizzontale per favorire il clima di gruppo e creare senso di appartenenza all’Azienda;

- promuovere iniziative che favoriscano la conoscenza dell’organizzazione, i suoi servizi e le strategie al pubblico interno;

- valorizzare l’attività convegnistica, la ricerca scientifica e le occasioni formative interne.

5.3 I Destinatari

All’interno del Piano, l’individuazione dei pubblici di riferimento e delle rispettive caratteristiche, rappresenta il passaggio fondamentale per spostarsi dagli obiettivi strategici e comunicativi astratti ad un livello più operativo legato alle azioni concrete di comunicazione.



Pubblico Esterno:

- Cittadini-utenti, ovvero i beneficiari dei servizi;

- Istituzioni (enti pubblici di riferimento);

- Altri operatori sanitari (medici di altre aziende sanitarie, medici di medicina generale, pediatri di libera scelta, medici convenzionati, ecc);

- Organizzazioni del terzo settore - Imprese private;

- Media (agenzie di stampa, quotidiani, periodici, stampa locale, stampa specialistica, TV, radio locali, internet, media on-line).



Pubblico Interno:

- Dipendenti e collaboratori (a loro volta segmentati, ad esempio, in base alla mansione, all’area organizzativa di appartenenza, ecc.):

Sono Pubblici Influenti, gli enti o le persone che hanno influenza politica e sociale (università, associazioni di volontariato, sindacati, ordini professionali, istituti di formazione, associazioni di consumatori).

6 – La progettazione operativa

6.1 Attività e Strumenti

L’obiettivo generale delle strategie di comunicazione dell’AOUP è quello di mettere al centro della propria attività le esigenze dei cittadini e degli operatori, per sviluppare un rapporto caratterizzato da fiducia, affidabilità e credibilità, attraverso l’utilizzo di un linguaggio chiaro, semplice e comprensibile.

Questo approccio, orientato al dialogo e all’interazione sia con gli utenti che con i professionisti, deve garantire uno scambio di informazioni che può avvalersi di diversi strumenti e canali informativi quali:

- comunicazione cartacea: brochure, opuscoli, poster, altre pubblicazioni;

- comunicazione interattiva: centralino, URP, sportello CUP, numero verde, front-office UUOO;

- comunicazione on line: sito aziendale, carta dei servizi, intranet, posta elettronica, mailing list;

- presenza negli spazi aziendali: segnaletica, cartellonistica;

- presenza sui mezzi di informazione di massa: stampa, radio e televisione;

- organizzazione di eventi: convegni, conferenze, seminari.

I diversi strumenti disponibili saranno utilizzati per realizzare azioni di comunicazione organizzativa integrata, superando il tradizionale dualismo tra “comunicazione interna” ed “esterna” ed intendendo invece l’una il continuum dell’altra.



6.2 Aree di intervento

Le attività comunicative che si intendono realizzare nel corso del 2012 riguarderanno le seguenti aree di intervento:



6.2.1 Identità Visiva Aziendale

L’art. 1 comma 9 dell’atto aziendale dell’AOUP - “Elementi identificativi dell’Azienda” ( alla cui lettura si rimanda per brevità), descrive il logo dell’AOUP e ne spiega il significato. Tuttavia, se si presta attenzione alla documentazione circolante all’interno e all’esterno del Policlinico, si noterà che il logo in essa riportato è molto spesso differente da un documento a un altro (dimensioni, carattere e allineamento della scritta, simbolo dell’Università, etc). Al contrario, è importante che il logo utilizzato sia unico, riconoscibile, memorizzabile e presente in tutte le attività che riguardano l’Azienda. Già da quest’anno si deve prevedere una revisione della modulistica interna ed esterna per uniformare progressivamente l’utilizzo del logo in tutte le attività comunicative dell’AOUP.

6.2.2 Lavoro di Rete

Le carenze di rapporti di collaborazione e di comunicazione tra i vari soggetti all’interno di un’organizzazione molto spesso pregiudicano la qualità dei servizi erogati e la capacità di rispondere in modo unitario ed efficace ai bisogni diversi e complessi dei cittadini.

Nasce quindi l’esigenza di migliorare i flussi di comunicazione interna e la qualità delle relazioni per creare sinergie in ogni direzione (top-down e bottom-up) avvalendosi di strumenti che semplifichino e velocizzino gli scambi comunicativi interni (area intranet, posta elettronica, mailing list).

Tuttavia, benché tali strumenti siano disponibili, il loro utilizzo è lontano dall’essere diffuso e generalizzato (a volte per mancanza di tempo) e, anche se la posta elettronica entra nella pratica quotidiana, troppo frequentemente, il processo comunicazionale si interrompe all’atto della ricezione delle informazioni e non continua all’interno delle unità operative.

Per ovviare a questo problema è stata istituita una rete, composta da un referente di area medica/sanitaria e da uno di area infermieristica/tecnica per ciascuna unità operativa complessa e semplice dipartimentale, denominata Rete Poli-FRiCQ poiché si tratta di referenti per la formazione, il rischio clinico, la comunicazione e la qualità. È coordinata dai responsabili delle tre unità organizzative interessate (sviluppo aziendale, comunicazione e informazione, risk management) ed ha prioritariamente il compito di facilitare la circolazione delle informazioni all’interno delle unità operative di appartenenza, sia in senso discendente che ascendente, cioè top-down e bottom-up. La Rete potrà rivelarsi anche particolarmente utile nella diffusione del regolamento sul sistema di valutazione delle strutture e dei dipendenti.

Il modello organizzativo “a rete” caratterizza anche altre realtà ormai consolidate all’interno del Policlinico. Per citarne alcune, la rete siciliana per l’epatite B cronica (prima esperienza di questo tipo in Italia), coordinata dalla Gastroenterologia, grazie alla quale i siciliani residenti in zone lontane dai centri più organizzati potranno ricevere un’assistenza completa e ottimale anche presso le strutture più piccole dell’isola, la rete interna Daphne per l’adozione della procedura per la presa in carico in emergenza di vittime di violenza sessuale, la rete dei facilitatori per il processo di umanizzazione delle cure, la rete dei referenti A.N.C.O.R.A. (Accoglienza Non Collaboranti: Orientamento alle Risorse Assistenziali), il progetto di miglioramento dell’assistenza alle persone con gravi disabilità che prevede l’attivazione di percorsi facilitati di accesso alle prestazioni sanitarie per i disabili non autosufficienti, ed in particolare per coloro che manifestano gravi problemi di comunicazione, spesso “non collaboranti”.



6.2.3 Accessibilità e Accoglienza

Il primo approccio di un utente che necessita di prestazioni da parte di una struttura ospedaliera spesso è legato a uno stato di ansia, soprattutto se questo avviene per la prima volta e, pertanto, merita la massima attenzione da parte degli operatori addetti all’accoglienza.

In questa fase entrano in gioco numerosi fattori che possono influire in maniera rilevante sul grado di soddisfazione e sulla percezione della qualità da parte degli utenti. I dati forniti dall’ultima indagine di customer satisfaction e dall’analisi dei reclami mettono in rilievo i disagi legati all’accessibilità: la scarsa disponibilità di parcheggi, la segnaletica esterna e interna poco chiara, la carenza di personale formato e dedicato all’orientamento e all’accoglienza, la mancanza di materiale informativo per i pazienti che si ricoverano.

Se l’accoglienza in reparto è indubbiamente un momento da privilegiare, non meno importante è l’attenzione da rivolgere agli utenti che entrano in contatto telefonico con la struttura ospedaliera attraverso il centralino o il centro unificato di prenotazione.



La fase dell’accoglienza è, quindi, una condizione critica che deve impegnare l’organizzazione delle strutture sanitarie per riuscire a comprendere i bisogni del paziente e porre in atto quei meccanismi di sostegno efficaci per alleviare la tensione e stabilire da subito una relazione comunicativa con l’ammalato.

Le azioni che si intendono portare avanti nel 2012, inerenti l’area accessibilità e accoglienza, comprendono: l’elaborazione di una procedura aziendale sull’accoglienza in reparto (progetto sull’umanizzazione delle cure elaborato dall’unità operativa di Ematologia), la redazione di alcuni strumenti informativi, a cura dello Staff Comunicazione e Informazione, da consegnare ai pazienti al momento del ricovero (Azione di miglioramento n. 1, obiettivo 1, derivante dall’indagine di customer satisfaction 2011), l’attivazione di un corso di formazione per migliorare le capacità comunicative e relazionali degli operatori sanitari e responsabilizzarli sull’importanza della fase di accoglienza nel processo di cura in ospedale (Azione di miglioramento n. 1, obiettivo 2, derivante dall’indagine di customer satisfaction 2011).

Per facilitare l’accesso e la conoscenza dei servizi erogati si sfrutterà la multicanalità dei diversi strumenti di informazione: la carta dei servizi, il sito www.policlinicogiaccone.it per avere informazioni sui professionisti che effettuano le prestazioni ambulatoriali in regime SSN, sulle prestazioni ambulatoriali gestite dal CUP, sulle ubicazioni e recapiti telefonici delle strutture che le erogano e soprattutto sui tempi d’attesa, il front office dell’URP, CUP e centralino, il numero verde gratuito per le prenotazioni, la presenza sull’elenco telefonico SEAT pagine gialle, l’indirizzo di posta aziendale info@policlinico.pa.it gestito dall’URP.

Per la pubblicizzazione di eventi particolari o per l’adeguamento a standard di qualità dell’area informazione e accoglienza, si realizzeranno poster, locandine, etc o saranno veicolate informazioni attraverso maxischermi posizionati in punti strategici, ponendo attenzione anche alle categorie “deboli” della popolazione (mediazione linguistica e culturale rivolta agli stranieri).


      1. Ascolto, Partecipazione e Tutela

La gestione di un sistema di raccolta dei reclami rappresenta una delle modalità fondamentali con la quale l’Azienda, attraverso l’URP, si impegna ad ascoltare e comprendere le esigenze degli utenti. Il reclamo costituisce infatti una precisa espressione di disagio rispetto alla modalità con la quale l’utente è stato accolto dalla struttura sanitaria e diventa pertanto una risorsa a cui attingere per conoscere il punto di vista dei cittadini e migliorare la comunicazione e la fiducia di questi nei confronti dell’Azienda.

Espressione della valutazione della qualità dei servizi offerti, le segnalazioni di disservizio sono oggetto di analisi e monitoraggio semestrale. Al termine del primo semestre, l’URP elabora un report che viene diffuso solo all’interno dell’Azienda mentre la relazione annuale viene pubblicata anche sul sito aziendale. Nel 2012 si auspica l’adozione di un sistema informatizzato di raccolta e di monitoraggio delle azioni correttive intraprese a seguito dei reclami stessi.

Altro prezioso strumento di ascolto dei cittadini, finalizzato al miglioramento della qualità dei servizi, è la rilevazione della soddisfazione dell’utenza. Il Policlinico, attraverso i propri Staff Qualità e URP, ha partecipato attivamente all’implementazione di un sistema regionale per la qualità percepita e all’elaborazione di un modello unico di questionari per la rilevazione della customer satisfaction per i servizi di ricovero e cura e per quelli ambulatoriali.

Data la rilevanza strategica, il progetto per la rilevazione della qualità percepita sarà oggetto di uno specifico Piano di comunicazione.

Come previsto nel PSR “Piano della Salute” 2011-2013, in applicazione di un decreto assessoriale, lo scorso anno sono stati costituiti in tutte le aziende sanitarie della Sicilia i Comitati Consultivi Aziendali, composti da membri designati dalle organizzazioni e associazioni di tutela e di volontariato operanti nell'ambito sociosanitario.

L’obiettivo principale del CCA è favorire la partecipazione dei cittadini ai processi decisionali aziendali, relativamente al miglioramento della qualità dei servizi e della comunicazione tra la struttura sanitaria e gli utenti. Lo scopo del CCA è di creare un reale scambio reciproco di opinioni, che favorisca la crescita, indirizzi al miglioramento del rapporto cittadino-struttura sanitaria e verifichi la qualità dei servizi, non dal punto di vista tecnico professionale, su cui di solito i membri non hanno competenza, ma dal punto di vista della loro aderenza al bisogno del cittadino.

Il CCA del Policlinico è composto da 13 Associazioni e da alcuni rappresentanti interni individuati dall’Azienda. I componenti, d’intesa con i referenti aziendali, si sono dotati di un regolamento organizzativo e, suddivisi in gruppi di lavoro, stanno procedendo ad un monitoraggio dei servizi dando la priorità ad alcune aree che presentano maggiori criticità.

Nel 2011 il Policlinico ha preso parte all'Audit Civico, un progetto regionale promosso dall'Associazione Cittadinanzattiva Sicilia, che prevede una valutazione delle prestazioni sanitarie offerte, realizzata da un'équipe mista composta da cittadini e operatori sanitari appositamente formati. L'analisi dei risultati dell'Audit metterà in evidenza gli aspetti che il cittadino percepisce come critici e questo favorirà l'attivazione di percorsi di miglioramento.

Il confronto con i risultati provenienti dalle altre aziende sanitarie che hanno partecipato all'iniziativa consentirà di realizzare un rapporto sullo stato dei diritti dei cittadini nel servizio sanitario regionale che sarà presentato nel corso di un’iniziativa pubblica nella primavera 2012.

Ciascuno degli strumenti sopra descritti permette di mettere in evidenza criticità diverse e consente alle aziende sanitarie di elaborare azioni di miglioramento condivise con rappresentanti dei cittadini, pertanto, adottare parallelamente diversi strumenti per ascoltare il punto di vista degli utenti può contribuire in maniera significativa a migliorare i processi di comunicazione e relazione tra cittadino e istituzione.





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