Ing. Anna mazzi


Le PMI Italiane e la qualità



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1.3 Le PMI Italiane e la qualità


Dopo aver discusso in generale della qualità e del costo della non qualità è necessario valutare lo stato delle PMI italiane riguardo a tali argomenti. In Italia le piccole medie imprese costituiscono il tessuto del sistema produttivo ed un “serbatoio” di imprenditorialità. Esse sono sottoposte però, a notevoli pressioni competitive, per fronteggiare le quali occorre, oltre che una notevole capacità imprenditoriale, un’attenta progettazione e, in molti casi, gestione della relazione famiglia-impresa.

Analizzando la situazione attuale è possibile rilevare la presenza di alcuni elementi distintivi che delineano una caratterizzazione d’insieme del “problema qualità” nella PMI nazionale. Bisogna sempre tenere presente che l’incidenza relativa di ciascuno di questi elementi varia: da azienda ad azienda, dalla tipologia dei prodotti, dai rapporti con i subfornitori, dalle strategie di marketing adottate e dalle caratteristiche dei mercati di destinazione. Gli elementi distintivi possono essere sintetizzati come segue:



  • La letteratura tecnico-scientifica, la consulenza e i media hanno contribuito, in maniera decisiva, alla diffusione dell’idea di qualità, ma al tempo stesso, hanno favorito l’affermazione di una visione semplicistica che porta a confondere il processo d’introduzione della qualità in azienda con l’acquisto e lo sfruttamento di un know-how in grado di risolvere grandi problemi con il minimo sforzo;

  • L’attenzione del management verso il miglioramento qualitativo è più una dichiarazione d’intenti, un obiettivo non vincolante, che un impegno, diretto e prioritario, nato a causa di scelte di politica aziendale proiettate sul lungo termine e portate avanti con decisione e coerenza;

  • La qualità è considerata uno status da far valere a fini commerciali piuttosto che un sistema per la razionalizzazione del processo produttivo, delle attività ad esso collegate, dell’organizzazione del lavoro e della gestione delle risorse materiali ed immateriali;

  • Il processo organizzativo ed i metodi che permettono di concentrare gli sforzi della struttura aziendale su di un obiettivo prioritario presenta numerose soluzioni di continuità, carenze informative ed inadeguatezze funzionali, le quali finiscono con il penalizzare la definizione della scala di priorità delle azioni per il miglioramento, con il ridurre dell’efficacia delle strategie di implementazione operativa della politica aziendale (come ad esempio il Business Plan);

  • La formazione e l’insegnamento a lavoro sono ritenuti strumenti basilari per costruire profili professionali e relazionali, di tipo interdisciplinare, aperti alla cultura della qualità. Su scala nazionale, l’offerta di formazione sulle tematiche della qualità risulta omogeneamente distribuita anche se il prevalere di pacchetti formativi standardizzati ne limita l’efficacia della formazione con conseguente ricaduta negativa sui reali risultati operativi nel momento in cui si mette alla prova quanto appreso.

  • Gli obiettivi di miglioramento risultano spesso troppo numerosi, vari, eccessivamente ambiziosi, definiti in modo sommario, privi di riferimenti quantitativi dei risultati raggiunti. Per risultare efficaci, gli obiettivi del miglioramento e gli standard di qualità che permettono il miglioramento contino devono essere fissati tenendo conto del principio “5W + 1H” (What, Who, Where, When, Why e How). Agendo in tal modo è possibile stabilire e seguire in modo documentato la sequenza logica e temporale degli obiettivi interni per un percorso più razionale, fatto di una successione di obbiettivi effettivamente raggiungibili.

  • Le tecniche e gli strumenti attualmente più diffusi presso le PMI manifatturiere sono quelli che consentono di aumentare la sicurezza dei prodotti e di ridurne la qualità negativa, ottimizzando il controllo del processo e, di conseguenza, la percentuale di prodotti che attraversa il processo produttivo senza richiedere aggiustaggi, rilavorazioni o modifiche. Al contrario non è ancora abbastanza diffusa l’introduzione in azienda delle strategie per progettare la qualità dei nuovi prodotti. Nella maggior parte dei casi esse non sono ancora entrate a far parte del patrimonio culturale e della prassi operativa dell’impresa, ed il loro impiego continua a risolversi in fatti circoscritti ed episodici.

  • Il miglioramento della qualità è molto spesso “vissuto” come procedura per la certificazione anziché come tensione continua verso il miglioramento continuo, il cui scopo non può certo esaurirsi con l’acquisizione del “pass” amministrativo per diversi mercati.

  • La logica del profitto, volta a massimizzare il saldo contabile che identifica l’utile d’impresa come differenza fra le entrate e le uscite, continua a prevalere su quella della qualità, e la strategia di business si mantiene focalizzata sul breve periodo. Relativamente a questa circostanza, va segnalata l’influenza negativa esercitata, nei confronti delle PMI, dalle grandi imprese clienti. In molti casi queste ultime non sono partner della crescita qualitativa dei fornitori poiché i loro modelli di rating dei fornitori privilegiano il prezzo rispetto alle prestazioni qualitative, logistiche e di servizio.

  • L’importanza del fattore tempo nell’ambito dei processi di miglioramento della qualità e dell’efficienza non è riconosciuta in modo completo. Di conseguenza la riduzione del tempo che impiega l’impresa per produrre utili non è sufficientemente valorizzata come strategia competitiva nei confronti dei mercati globali. Oltre che sul costo, sull’innovazione, sulla qualità e sul servizio, le aziende che operano con successo nel mercato globale basano la propria strategia di competitività sul fattore tempo, contraendo al massimo il così detto break-even time, vale a dire l’intervallo temporale che separa la fase d’ideazione di un nuovo prodotto dal momento in cui esso produce i primi utili netti. Il break-even time rappresenta pertanto l’obiettivo temporale, associato ad ogni miglioramento di perfomance, che deve essere assolutamente rispettato, poiché oltre a tale limite, tutto o buona parte dell’effetto positivo del miglioramento è inficiato dal fatto che i concorrenti saranno a quel tempo su un livello di prestazione uguale o superiore.

  • I sistemi di rinforzo (positivo o negativo), le valutazioni meritocratiche e le progressioni di carriera sono ancorati a criteri che “premiano” il risultato nella sua essenzialità economica piuttosto che il processo che lo ha determinato. Criteri di questo genere non favoriscono la creazione di quella sinergia tra le funzioni aziendali, che sono base e vettore di sviluppo della qualità aziendale.

  • I sistemi di contabilità di tipo convenzionale non sono allineati rispetto ai principi cardine dell’economia della qualità e i nuovi modelli di attribuzione dei costi sono ancora scarsamente utilizzati (come il metodo ABC).

Combinando ed integrando tra loro le considerazioni di qui sopra è possibile identificare le relazioni, i fattori chiave e le aree aziendali critiche che intercorrono nel processo migliorativo al fine di ottenere livelli di qualità che consentono di rimanere nel mercato globale.



Si può quindi concludere che:

  • Il “management” è il principale fattore di miglioramento qualitativo e l’efficacia delle politiche e delle strategie definite, influenza i livelli di performance di tutte le aree aziendali;

  • L’ “engineering di prodotto-processo” e la “gestione delle risorse” sono, e continueranno ad essere in misura crescente, i punti di forza delle strategie orientate al cliente in un quadro di competizione globale;

  • La flessibilità, la riduzione del break-even time rappresentano, assieme alla capacità di razionalizzare la produzione, le direttrici preferenziali per la crescita competitiva della pmi manifatturiera nazionale;

  • L’integrazione cliente-fornitore è destinata a giocare un ruolo d’importanza crescente anche per quanto riguarda lo sviluppo combinato del prodotto e del processo.




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