Ing. Anna mazzi


Il modello per costi opportunità e costi nascosti



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Il modello per costi opportunità e costi nascosti


L’importanza dei costi opportunità e dei costi nascosti è stata enfatizzata solo recentemente. I costi intangibili sono quei costi che possono essere stimati come mancato profitto a causa della perdita di clienti o come riduzione di entrate causate da non conformità. In sostanza il modello in questione si pone come un aggiornamento del tradizionale modello PAF. I costi per perdita di opportunità si possono suddividere in 3 categorie: sottoutilizzo di capacità installata, gestione del materiale inadeguata e scarsa qualità del servizio. Ai costi totali della qualità si aggiungono quindi anche le mancate entrate ed il profitto non guadagnato. Altri ricercatori hanno esteso ai costi da aggiungere al modello PAF anche il costo per l’utilizzo inefficiente delle risorse e costi per la progettazione della qualità.

Citando ad esempio, Giakatis et al (2001) ha aggiornato la classica suddivisione del modello PAF eseguendo una distinzione tra i costi della qualità introducendo alcune categorie aggiuntive: perdite in prevenzione, perdite in valutazione, perdite in produzione e perdite in progettazione. Per esempio le attività di progettazione della qualità che non raggiungono gli obbiettivi preposti sono classificate come perdite in prevenzione. Nel modello PAF tradizionale sia le spese sostenute per attività di prevenzione di successo, sia le spese per attività di prevenzione fallite sono raggruppate assieme come costi di prevenzione. Applicando questo nuovo metodo di suddivisione dei costi in una azienda giapponese di stampaggio, Giakatis (2001) ha trovato che i costi nascosti della qualità erano più di 3 volte più grandi dei costi tradizionali.

In linea con questi concetti anche Harrington (1999) ha separato i costi del sistema qualità in 2 parti. La prima divisione è composta dalle seguenti categorie di costo della scarsa qualità:


  • Costi per la scarsa qualità controllabili (Prevenzione e Misura);

  • Costi per la scarsa qualità risultanti (costi per errori interni ed esterni);

  • Costi per la scarsa qualità dell’attrezzatura.

La seconda divisione è composta dei seguenti costi per la scarsa qualità indiretti:

  • Costi per la scarsa qualità sostenuti dal cliente;

  • Costi per la scarsa qualità dovuti all’insoddisfazione del cliente;

  • Costi per la scarsa qualità dovuti alla perdita di reputazione;

  • Costi per la scarsa qualità dovuti alla mancata opportunità.

Si può quindi dire che l’evoluzione della suddivisione dei costi della non qualità suggerisce una grande presa di coscienza riguardo ai costi nascosti presenti in azienda. Malgrado la loro importanza però, in letteratura sono pochi gli esempi pratici che spiegano come tali costi possono essere identificati. Sicuramente c’è la necessità di ricerche più dettagliate in tal senso.

Per maggiore chiarezza è possibile analizzare brevemente un caso studio svolto da Cheah S. et al (2011). L’azienda del caso produce tavole di legno artificiali utilizzando una mistura di scarti legnosi e altri materiali polimerici che alimenta un impianto di estrusione a ciclo continuo. Purtroppo il prodotto non è appetibile al mercato in quanto, malgrado sia di tipo innovativo e di carattere ecosostenibile, il suo costo risulta molto superiore rispetto ai materiali tradizionali presenti nel mercato dei mobili. Per queste ragioni l’amministratore delegato dell’azienda ha deciso di effettuare un’analisi dei costi della non qualità per capire dove agire per ridurre i costi di produzione e quindi proporre al mercato un prezzo più competitivo rispetto alla situazione originaria.



Durante lo studio sono stati analizzati i dati presenti nel database aziendale riferiti ad un periodo di 6 mesi. Analizzando i dati secondo il classico modello PAF sono stati rinvenuti i seguenti risultati (Tab. 2.4):

Tab. 2.4 Suddivisione dei costi secondo il modello PAF. Fonte: Cheah S. et al, 2011


A prima vista i costi totali riscontrati sono molto al di sotto dalla percentuale media dei costi della non qualità espressa da Crosby nei suoi studi (15/20 %). Su insistenza dell’amministratore il team di ricerca ha però proseguito le analisi dei dati concentrandosi qui costi nascosti, nel fare questo il team ha analizzato i dati riguardanti produzioni passate e al tempo stesso si è intrattenuto in conversazioni informali con gli operatori.

Di seguito sono riportate 3 delle varie categorie di costi nascosti che il team di ricerca è riuscito ad individuare:



Sotto-utilizzo della capacità installata. L’impianto di estrusione è pensato per funzionare 24 ore al giorno, 7 giorni a settimana. In origine gli operatori avrebbero dovuto lavorare in 3 turni da 8 ore. Ad ogni modo, a seguito della scarsa domanda da parte della clientela, si è passati ad utilizzare l’impianto solo per 6 giorni alla settimana con una conseguente perdita di più di 4 giorni lavorativi per mese. Inoltre dopo un giorno di fermo tale impianto richiede fino a 140 minuti di tempo per essere operativo. Date le caratteristiche dell’impianto il primo lotto prodotto veniva utilizzato come prototipo per calibrare la produzione vera e propria e spesso doveva essere scartato in quanto non rispettava le specifiche. Tutti questi costi correlati all’impianto non erano mai stati presi in considerazione e rappresentano dei costi nascosti per l’azienda.

Doppio processo di taglio. I pannelli vengono tagliati ad una lunghezza standard e poi sono tagliati una seconda volta secondo le specifiche del cliente. In questo modo si effettua una operazione di taglio non necessaria e si generano diversi scarti di lavorazione facilmente evitabili tagliando in origine il pannello della lunghezza opportuna. Il personale amministrativo aveva già evidenziato da tempo tale problema ma aveva soprasseduto sulla sua soluzione in quanto era ormai diventata un’abitudine in azienda.

Vendite mancate e reclami dei clienti. Per valutare le mancate vendite è stato utilizzata l’analisi dell’invecchiamento dei debitori. Essa consiste nel suddividere i debitori in base alla quantità di giorni che sono passati dalla data prefissata per l’effettuazione del pagamento. I debitori/clienti sono così suddivisi in ordine decrescente. La ricerca è stata effettuata andando a guardare gli ultimi due anni. È venuto alla luce che un certo numero di clienti ha smesso di comprare dall’azienda. Tra di essi spicca maggiormente la cessazione degli acquisti di un importatore cliente che era solito comprare ingenti quantità di merci. In più, l’area geografica (Dubai) in cui tale cliente opera è considerata come un mercato in crescita per i prodotti dell’azienda in vista del probabile sviluppo dell’industria edile nella regione. Dopo una ricerca è emerso che la causa dell’insoddisfazione riguardava alcuni prodotti difettosi dell’ultima spedizione; ulteriori indagini dei ricercatori hanno evidenziato che il giorno in cui tali prodotti sono stati spediti vi era un elevato ammontare di spedizioni da preparare e 2 operatori adibiti al magazzino erano a casa per malattia. Utilizzando un valore medio mensile delle vendite attribuibili ai clienti persi, è stato stimato un profitto non guadagnato del 3,2 percento delle entrate. Il costo del reclamo del cliente è stato calcolato in base al tempo necessario per gestirlo. Questa perdita di opportunità include i costi tempo dei dirigenti del servizio clienti e del lavoro effettuato sul campo. Il rimpiazzo del bene difettoso non è annoverato in questa categoria di costo ma fa parte dei costi per fallimento esterno.
Il modello PAF può quindi evolversi aggiungendo una categoria di costo e diviene (Formula 2.1)
Formula 2.1 CT = CP+CA+CF+CO
Dove CT è il costo totale della non qualità, CP sono i costi di prevenzione, CA sono i costi di valutazione, CF sono i costi del fallimento; CO sono i costi per mancata opportunità e nascosti. Nel caso brevemente descritto di qui sopra tali costi sono: sottoutilizzo della capacità installata, set-up aggiuntivi, costi per doppia operazione di taglio, tempo di fermo macchina per riparazioni, discrepanza nei costi delle lettere di credito, costi di gestione magazzino non necessari, mancate vendite e reclami dei clienti. In base a quanto discusso nel caso studio presentato sono stati stimati i costi nascosti. I risultati mostrano che i costi calcolati con il modello tradizionale ammontano al 5,64%, mentre i costi nascosti arrivano al 8,78% delle entrate. Di seguito possiamo vedere nella Tabella 2.5 l’aggiunta dei costi nascosti alla classica suddivisione PAF.

Tab 2.5, Suddivisione dei costi per costi nascosti. Fonte: Cheah S. et al, 2011


Nel particolare caso i costi nascosti sono meno di quanto ci si aspetta perché il processo è altamente automatizzato e gli scarti possono essere riutilizzati. La cosa interessante è che gran parte dei costi è evitabile con una pianificazione opportuna. Per esempio i set-up aggiuntivi possono essere ridotti con una programmazione della produzione più efficiente; ed i costi non necessari di magazzino possono essere ridotti eliminando i prodotti da molto tempo fermi tramite vendite future. In ultima, la mancata opportunità per sottoutilizzo dei macchinari può essere diminuita abbassando i prezzi e aumentando le vendite.

Da quanto letto si evince che i costi nascosti incidono veramente sui costi totali che un’azienda si trova ad affrontare e che per riuscire a “scovarli” è necessario mettere in discussione diverse realtà consolidate all’interno dell’impresa. Tale attività può essere svolta però solo con il sostegno completo del management aziendale in quanto le difficoltà per ottenere determinate informazioni non sono poche. Il modello in esame quindi si pone come una evoluzione del tradizionale PAF.





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