Ing. Anna mazzi



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Il modello ABC


I sistemi di costo della qualità esistenti sono considerati poco adatti per fornire risultati precisi sulla misurazione della qualità. Nonostante gran parte dei sistemi di misurazione dei costi della non qualità siano orientati sulle attività/processi, i metodi di calcolo tradizionali si concentrano sulle categorie di spesa, come ad esempio la categoria dei costi di prevenzione, piuttosto che sulle attività. Quindi molti elementi di costo della non qualità devono essere stimati e raccolti tramite altri metodi. Quindi si è sviluppato un metodo per poter attribuire in modo più preciso i costi, utilizzabile anche per i costi della non qualità. Nel 1988 Cooper e Kaplan svilupparono il metodo ABC (Activity Based Costing). Tramite tale metodo, si ottengono costi precisi per varie categorie di costo attraverso la comparazione dei costi delle risorse con le loro rispettive attività e dei costi delle attività con gli oggetti di costo. L’approccio del metodo ABC non è in effetti un vero e proprio modello di calcolo del costo della non qualità, è, più che altro, un approccio alternativo che può essere utilizzato per identificare, quantificare ed allocare i costi della non qualità tra i prodotti. Permette quindi di gestire i costi della non qualità in modo più efficace. Tsai (1998) propone una metodo integrato Costo della non qualità + ABC, nel quale i sistemi ABC e di Costo della non Qualità sono accoppiati e condividono un database comune per fornire varie informazioni non finanziarie e di costo utili per le relative tecniche di management. L’obbiettivo a lungo termine dei modelli ABC è quello di eliminare le attività aggiunte che non generano valore e di migliorare in modo continuativo i processi, le attività e la qualità in modo da non generare prodotti difettosi e/o attività inefficienti. Per capire in modo più chiaro il funzionamento del metodo ABC di seguito viene trattato a titolo di esempio alcuni estratti di un caso aziendale relativo ad una impresa di costruzioni operante in Corea (Kim Y. et al, 2011).

Nel caso analizzato si esegue una comparazione tra il metodo tradizionale per la ripartizione dei costi e il modello ABC, tali costi sono in riferimento alla distribuzione delle risorse attribuiti a 3 distinti progetti. La metodologia utilizzata può essere estesa anche ai costi della non qualità per poter, ad esempio, valutare in modo più preciso ed accurato quanto dei costi di prevenzione sono attribuibili ad un determinato prodotto o processo.

L’impresa in esame ha la necessità di ripartire i costi indiretti di produzione di tondi di acciaio tra 3 progetti in cantiere, che sono identificati come: Progetto A, Progetto B e Progetto C. Con il metodo tradizionale, la totalità dei costi indiretti è suddivisa tra i vari progetti a seconda della quantità, in termini di peso, di barre di acciaio distribuite. Quindi molto semplicemente:


  • sono stati identificati i costi generali di produzione, che ammontano a 206’000$, dai costi diretti totali in riferimento ai 3 progetti (1’059’880 $);

  • sono state identificate le quantità di barre d’acciaio per ogni progetto: 950 ton per il progetto A, 740 ton per il progetto B, e 1340 ton per il progetto C, per un totale di 3030 ton;

  • è stato calcolato il tasso di costo dividendo i costi generali per le tonnellate di barre di acciaio totali, Tasso di costo = 206’000/3030 = 67,987 $/ton;

I costi generali di ogni progetto sono calcolati moltiplicando il tasso di costo generale per le tonnellate utilizzate. I costi generali per ogni progetto sono quindi: Costi generali associati al Progetto A = 67,987 $ x 950 ton = 64587 $; Costi generali associati al Progetto B = 67,987 $ x 740 ton = 50310 $; Costi generali associati al Progetto C = 67,987 $ x 1340 ton = 91102 $
In base a quanto calcolato il tasso di profitto di questi 3 processi è rispettivamente di 3,3%, 3,1% e 5,4%.

Il metodo ABC, diversamente dal metodo sopra descritto, identifica le attività chiave in tutta l'azienda e alloca i costi delle attività agli oggetti di costo (come prodotti o progetti) sulla base dei volumi dei “driver” di ogni attività Dj, (ad esempio il numero di ordini). Si ponga TCk, come i costi generali settimanali da allocare al progetto k. TCk è calcolato moltiplicando il volume del driver di costo per il costo dell’attività, come mostrato nella Formula 2.2. Il costo unitario (Cj/Dj) è una base di allocazione da utilizzare nell’allocare i costi delle attività ai vari oggetti di costo.


Formula 2.2 TCk= Ʃ djk x Cj / Dj
Dove:

TCk è il costo generale da allocare al progetto k;

Djk è il volume di driver di costo dell’attività j compiuta dal progetto k;

Cj è il costo dell’attività j;

Dj è il volume totale dei driver di costo dell’attività j.
Il costo dell’attività Cj è calcolato moltiplicando il volume delle risorse consumato per ogni attività (ad esempio le ore di lavoro necessarie per un disegnatore per fare dei disegni tecnici) per l’unità di costo di ogni risorsa (ad esempio paga oraria di un ingegnere progettista) come mostrato nella Formula 2.3.
Formula 2.3 Cj = Ʃ ((R)ij x ci)
Dove:

Cj = costo dell’attività j;

Rij = volume della risorsa i consumata dall’attività j;

ci = costo unitario della risorsa i.


Dalla letteratura è possibile distinguere 4 fasi per l’implementazione del metodo ABC:

Fase 1. Stabilire i requisiti e gli oggetti del sistema di costo. Per prima cosa il manager di una organizzazione deve specificare gli obbiettivi del sistema di costo. Per esempio, gli obbiettivi più comuni del sistema ABC sono: il tasso di reddito di ogni prodotto o progetto, l’identificazione dei costi delle attività o il controllo e la riduzione dei costi generali interni. Gli obbiettivi permettono agli sviluppatori del sistema di costo di tarare il livello di dettaglio e scegliere gli oggetti di costo appropriati.

Fase 2. Identificare le risorse, le attività e i driver di costo. Il sistema ABC considera solo quelle risorse che generano le spese generali. Le ore lavoro dirette non sono interessanti perché sono identificati direttamente dai progetti. Molti praticanti sono dell’opinione che il migliore modo per sviluppare i driver di costo è quello di far partecipare attivamente gli operatori del processo. Per identificare i driver di costo i ricercatori del caso in esame hanno lavorato con gli operatori chiave, per identificare quegli elementi, ovvero i Driver, proporzionali al costo delle attività.

Fase 3. Calcolare il costo delle attività e la base di allocazione. Successivamente, a partire dalle spese fino alle attività sono tracciati i costi generali. Le informazioni relative ai costi di ogni dipartimento sono state raccolte dall’ufficio contabilità dell’azienda. Al fine di allocare i costi di ogni attività, è stato utilizzato un metodo che prende in considerazione i tempi di lavoro di ogni operatore tramite la compilazione di moduli. Gran parte delle attività si svolgono consultando e revisionando disegni tecnici. L’allocazione di costo viene quindi effettuata in base al numero di disegni tecnici. Il costo unitario di ogni attività è stato calcolato dividendo il costo dell’attività per il volume totale del driver di costo. I costi delle attività ed i rispettivi costi unitari sono presentati nella seguente Tabella 2.6.


Tab. 2.6 Costi delle attività e relativi costi unitari. Fonte: (Kim Y. et al, 2011)
Fase 4. Assegnare i costi generali ad ogni progetto. I costi delle attività di ogni progetto sono stati calcolati tramite la moltiplicazione del volume dei driver di costo per il costo unitario (Formula 2.2). Per esempio costi delle attività di ingegnerizzazione sono stati allocati ad ogni progetto sono stati calcolati come segue:

Costi dei disegni tecnici allocati al progetto A = 54 disegni x 475,4 $ = 25 672 $

Costi dei disegni tecnici allocati al progetto B = 40 disegni x 475,4 $ = 19 016 $

Costi dei disegni tecnici allocati al progetto C = 28 disegni x 475,4 $ = 13 311 $

Costi di revisione dei disegni tecnici allocati al progetto A = 16 disegni x 366,7 $ = 5867 $

Costi di revisione dei disegni tecnici allocati al progetto B = 8 disegni x 366,7 $ = 2934 $



Costi di revisione dei disegni tecnici allocati al progetto C = 6 disegni x 366,7 $ = 2200 $

Figura 2.1, Ripartizione dei costi dell’attività di ingegnerizzazione tra progetti secondo metodo ABC. Fonte: (Kim Y. et al, 2011)


Lo stesso procedimento è stato effettuato per le altre attività chiave e sono riassunti nella seguente Tabella 2.7.

Tab. 2.7, ripartizione dei costi delle varie attività tra i progetti tramite l’utilizzo del metodo ABC. Fonte: (Kim Y. et al, 2011)


È possibile anche confrontare il metodo ABC con quello tradizionale utilizzato dall’azienda.


Tab. 2.8, confronto tra il metodo di ripartizione dei costi tradizionale e il metodo ABC. Fonte: (Kim Y. et al, 2011)
Si può quindi affermare dal caso appena descritto che il metodo ABC è molto più preciso dei metodi tradizionali di allocazione di costo (che possono generare delle distorsioni). Quindi il modello ABC può essere utilizzato dai manager come uno strumento per conoscere meglio la natura dei costi, tra cui i costi della non qualità, valutando ad esempio in che misura sono attribuibili i singoli processi. In questo modo risulta più efficace l’attuazione di miglioramenti più mirati. In ogni caso, come scritto ad inizio paragrafo, il modello ABC necessità per funzionare di una base di costi generali della non qualità, ricavabile ad esempio con i modelli descritti nei paragrafi 2.1.1; 2.1.2; 2.1.3.



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