Ing. Anna mazzi


Analisi dei costi di fallimento



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4.3.4 Analisi dei costi di fallimento.


Diversamente dai due paragrafi precedenti in cui si è analizzato in modo più accurato l’attività che contribuisce più delle altre alla generazione del costo, per i costi di fallimento è valutato in modo più approfondito il soggetto che più di tutti contribuisce ai costi di fallimento. Nel particolare si sta parlando del soggetto “tessuto” che interessa i costi di fallimento per il 41,93%, in termini di sprechi o rimanenze. Nella tabella 4.7 è possibile valutare le cause di tali sprechi(o rimanenze) per la commessa xyz.

Attività

Descrizione costo

% tessuto

Gestione fornitori

Fornitore n°1: tessuto fallato, 61 capi non vendibili

5,54

Gestione fornitori

Fornitore n°4: tessuto con calo diverso dal nominale

1,39

Magazzino

Rimanenze fine produzione

67,78

Progettazione

Errore consumo di tessuto a capo sbagliato

9,73

Produzione

45 capi fallati

15,55

TOT

 

100,00

Tab. 4.7, contributo percentuale dei singoli costi al tessuto in rimanenza o sprecato


La distribuzione dei costi dovuti agli sprechi di tessuto è rappresentata anche nel seguente grafico 4.13


Graf. 4.13, contributo percentuale dei singoli costi al tessuto in rimanenza o sprecato
Le rimanenze di tessuto a fine produzione coprono gran parte dei costi descritti nel grafico 4.13. La causa è da ricercare sul valore molto elevato dei tessuti utilizzati e non sulla quantità di rimanenze. Ad ogni modo quest’ultime esistono a causa dell’artigianalità della lavorazione e della difettosità dei tessuti che è dichiarata nominalmente dal fornitore. In base a questi fattori viene ordinato il 6,5% extra di tessuto rispetto a quello strettamente necessario.

Globalmente i costi di fallimento sono attribuibili al 8,81% delle entrate della commessa xyz, e al 39,65% dei costi totali della non qualità. La quasi totalità del fallimento è di tipo interno ed esiste un solo caso di errore esterno, descritto alla fine del paragrafo 4.2.3, che incide del 1,72 % rispetto ai costi totali della non qualità, dunque la tabella 4.8 interessa i soli costi di fallimento interno.



COSTI FALLIMENTO INTERNO RISPETTO ALLE ENTRATE (%)

 

ATTIVITA’

Clienti

Fornitori

Acc./Mag.

Progett.

Produz.

Collaudo

TOT

TOT. FALLIMENTO

SOGGETTI

Amministratore

0,05

0,29













0,34

4,00

RQ




0,28













0,28

3,30

RMag

0,47

0,10

0,11

0,01

0,01




0,70

8,24

Modellista




0,02




0,01







0,03

0,35

Op. Taglio




0,03







0,08




0,11

1,30

Op. Confezione




0,40







0,45




0,85

10,01

Op. Stiro

0,07

0,04







0,07




0,18

2,12

Op. Collaudo




0,01










0,07

0,08

0,94

Tessuto




0,06

2,55

0,37

0,58




3,56

41,93

Accessori

0,28

0,10







0,07




0,45

5,30

Terzista




0,08













0,08

0,94

Mancato guadagno




0,07




1,38

0,38




1,83

21,55

 

TOT

0,87

1,48

2,66

1,77

1,64

0,07

8,49

 

 

TOT FALLIMENTO

10,25

17,43

31,33

20,85

19,32

0,82

 

100,00

Tab. 4.8, Costi di fallimento interno rispetto alle entrate della commessa, considerando le attività ed i soggetti interessati


Da tabella 4.8 si intuisce che i soggetti che sono causa principale dei costi di fallimento interno sono riferiti a tessuto (41,93%), già analizzato in precedenza, e il mancato guadagno di capi invenduti (21,55%).

Le attività che invece interessano di più i costi di fallimento interno sono riferite a gestione di: Magazzino (31,33%), Progettazione (20,85%), Fornitori (17,43), Produzione (19,32) e Clienti (10,25%).




Graf. 4.14, contributo percentuale delle singole attività per la generazione dei costi di fallimento

Graf. 4.15, contributo percentuale dei singoli soggetti per la generazione dei costi di fallimento
Combinando le informazioni si nota che gran parte dei costi di fallimento è rappresentato da tessuto in rimanenza (già discussi) e mancato guadagno da capi invenduti. I costi sono generati (ed esclusione del magazzino) in maniera equamente suddivisa da errori di progettazione, contenziosi e problemi con i fornitori ed errori di lavorazione. La prima considerazione da fare è che un errore a livello progettuale si ingrandisce a livello esponenziale mano a mano che si propaga lungo la catena produttiva (come nel caso in esame l’aver sbagliato il consumo di un modello). La seconda considerazione riguarda i fornitori. Come specificato in precedenza, i fornitori ed i tessuti sono scelti dal cliente a priori prima di cominciare la produzione, questo ha comportato diversi problemi (fino ad azioni legali) con alcuni di essi, che si traducono in: materiale non conforme alle aspettative; quantità diverse da quelle ordinate e spesso anche la dimensione dei lotti minimi d’acquisto sopra dimensionata per GIEMME FASHION SERVICE. La causa di ciò è il non allineamento dei processi produttivi del fornitore di tessuti con le necessità dell’azienda. Gli impianti delle aziende di tessitura tendono a produrre tessuto in grandi quantità con una produzione di tipo continuo, cosa che va in completo contrasto con l’attività artigianale di confezione svolta dall’azienda in analisi.

I costi di fallimento esterno, per la commessa in questione, non sono stati analizzati come gli altri costi a causa della loro bassissima entità e cosa ancora più importante non si ritiene abbiano generato ripercussioni nei confronti del cliente (come perdita di fiducia o immagine) in quanto il problema è stato risolto in tempi brevi. A questo si deve aggiungere che gran parte dei capi è stato consegnato ben prima del termine di consegna ultimo e che quindi c’è stata la possibilità di effettuare le riparazioni entro le tempistiche di consegna. Ad ogni modo i costi di fallimento esterno sono stati aggiunti ai costi di fallimento totali.



4.3.5 Analisi dei costi nascosti


Come discusso in precedenza, i costi nascosti sono da ricercare tra le insufficienze strutturali ed organizzative che rimangono occultate agli occhi degli amministratori, oppure a costi dovuti alla perdita di fiducia nei confronti del cliente e di immagine nei confronti del mercato. Concentrandosi sui possibili miglioramenti per evitare determinati costi si è posto l’attenzione per una possibile azione correttiva che riguarda far controllare i tessuti da una ditta esterna prima di utilizzarli. Nel particolare ci si è concentrati sui tessuti pronti per tinta che solitamente, per commesse di questo tipo, sono ordinati in grandi quantità dato che a seconda del colore si ottengono capi diversi utilizzando lo stesso tessuto. Il pronto per tinta poi, è un tessuto con un costo unitario a volte anche di un quarto rispetto ad altri solitamente utilizzati da GIEMME FASHION SERVICE e quindi ci si aspetta un maggior grado di difettosità. La stessa cosa si può fare per l’inventario compiuto a fine commessa che ha portato via 11h al responsabile magazzino. Tali costi si traducono quindi in un aumento dei costi di valutazione, ma in una riduzione più che proporzionale dei costi per fallimento.

Un costo nascosto di tipo organizzativo riguarda i ritardi nel partire con la produzione da parte degli operatori dei reparti produttivi (Taglio, Confezione, Stiro). La causa di esso riguarda la ricerca di utensili e componentistica lasciati in disordine dal giorno prima dalle operatrici stesse. Controllando le schede tempi di una settimana e confrontandole con il reale orario di inizio lavoro si è calcolato un ritardo medio di 7 minuti ad operatrice. Nella tabella 4.9 sono elencati anche dei costi nascosti possibili che non si sono verificati nel corso della commessa in esame.



Descrizione costo

% RISPETTO ENTRATE

% RISPETTO COSTI TOTALI NON QUALITÀ

% RISPETTO COSTI NASCOSTI

Mancato controllo tessuto da terzista

0,88

3,96

47,95

Mancato inventario da terzista

0,04

0,16

1,94

Ritardi in produzione

0,92

4,13

50,11

Perdita immagine/fiducia

0

0

0

Errori di comunicazione interni

0

0

0

Ritardi per rottura attrezzatura

0

0

0













TOT

1,83

8,25

100,00

Tab 4.9, Costi nascosti rispetto alle entrate della commessa



Graf 4.16, Ripartizione dei singoli costi che compongono i costi nascosti della non qualità

Riguardo l’entità molto bassa di questi costi rispetto ad altre ricerche presenti in letteratura, o rispetto all’assunto di Giakatis et al (2001) che sostiene che generalmente i costi nascosti sono 3 volte i costi visibili si può supporre che, tenendo sempre a mente che l’analisi è stata effettuata su una sola commessa, alcune delle cause di costo di fallimento evidenziate da questa analisi in organizzazioni più grandi sarebbero passate inosservate agli occhi dell’amministratore (ma non del ricercatore che cerca anche i costi nascosti). Quindi i costi definiti nascosti dalla letteratura, in una PMI organizzata come GIEMME FASHION SERVICE sono immediatamente rilevati da chi di competenza grazie alla facilità di controllo che si può esercitare su una azienda manifatturiera con pochi dipendenti. Nello specifico si può assumere che appena sorge un problema, che chi ha commesso vorrebbe nascondere o non si accorge di compiere, esso viene immediatamente fatto notare alla direzione o è notato da quest’ultima. Si può citare come esempio il costo descritto nel paragrafo 4.2.3, che riguarda la regolazione sbagliata della temperatura della pressa a caldo per gli adesivi. In una organizzazione più grande questo genere di costo sarebbe potuto passare inosservato, come si evince dalla lettura di un articolo che tratta di costi nascosti di Cheah et al (2011).

A questo si aggiunge anche il fatto che è molto semplice compiere azioni correttive in una PMI rispetto ad una ditta di grandi dimensioni. Per esempio la riorganizzazione dell’archivio elettronico e lo spostamento dell’ufficio dell’amministratore descritti al paragrafo 4.2.1, sono state azioni correttive frutto di considerazioni fatte alla fine della commessa precedente a quella in esame, e tali azioni sono state compiute con uno costo in termini di tempi ed economici minimi (0,7% dei costi totali per la riorganizzazione dell’archivio elettronico e 0,4% per lo spostamento dell’ufficio), cosa più difficile da fare su imprese di grandi dimensioni.

Quindi se si accetta l’assunto che i costi così come sono stati calcolati, comprendano anche quelle categorie di costo che in organizzazioni più grandi sarebbero passate inosservate, una percentuale di costo globale del 22,22% rispetto alle entrate è in linea con gli esempi presenti in letteratura: Cheah et al (2011); Berry et al (1992); Jaju et al (2009).


CONCLUSIONI

La prima reazione in azienda in merito all’applicazione del modello è stata di incertezza riguardo la sua efficacia. I dubbi nascevano principalmente per il fatto che i titolari erano già abbastanza avvezzi al calcolo dei costi e non si aspettavano niente di più di quello che già sapevano. Poi successivamente, mano a mano che si raccoglievano i dati e che si presentavano i primi risultati, si è riuscito a trasmettere il reale potenziale di un modello per il calcolo dei costi della non qualità. Con quest’ultimo infatti sono stati evidenziati anche i costi organizzativi e non solo quelli diretti, che incorrono per risolvere un problema, eseguire o rieseguire certe attività. In particolare l’attenzione della direzione si è focalizzata, come era lecito attendersi, sui costi di fallimento. Un’altra considerazione molto importante sull’applicazione del modello in questo particolare caso studio è la possibilità di misurare l’efficacia del sistema gestione della qualità al momento zero, ovvero dalla sua nascita. Proprio in virtù di quanto emerso dallo studio effettuato, per il futuro la direzione sta valutando di creare un database in cui convogliare le non conformità ed attribuire loro un costo. L’idea invece di creare un modello per i costi della non qualità permanente di tipo informatico non è attualmente considerabile in quanto necessiterebbe di continui aggiornamenti, di non semplice natura, via via che il sistema qualità si evolve. Quindi da parte della direzione c’è l’intenzione per il futuro di provare a riapplicare il modello, magari ad una commessa simile a quella analizzata, per verificare l’efficacia delle azioni correttive intraprese. I casi studio pubblicati in letteratura indicano che le aziende che utilizzano modelli per il calcolo dei costi della non qualità hanno avuto un discreto successo nel ridurre tali costi e nel miglioramento della qualità dal punto di vista del cliente (Schiffauerova A. et al, 2006).


Riguardo ai risultati numerici, l’alto valore dei costi di prevenzione (7,11%) è da ricercare nello sforzo compiuto recentemente per realizzare ex-novo un sistema qualità: il 60,03% dei costi di prevenzione è da attribuire ad attività di tipo amministrativo, e di queste attività amministrative il 63,36% riguarda la creazione delle procedure per la qualità.

I costi di valutazione presentano un valore più basso rispetto ai costi di prevenzione e fallimento, ma comunque elevato (4,47%). Indice dell’attenzione che l’azienda pone per evitare lo spreco di materia prima (di alto valore) il più a monte possibile della catena produttiva. A riprova di questo il 37,69% dei costi di valutazione è a livello progettuale, percentuale che si pone al doppio di quella attribuibile ai costi di collaudo dei prodotti finiti (18,22%).

I costi di fallimento rappresentano la percentuale più grande di costo della non qualità, rispetto alle altre categorie, con l’8,64%. Il costo di fallimento per GIEMME FASHION SERVICE ha origine principalmente per due ragioni:


  1. L’alto costo della materia prima (tessuto). Malgrado il tessuto in rimanenza sia solo del 7,3% rispetto ai 3800 m ordinati, il suo valore economico rappresenta il 41,93% dei costi di fallimento. In aggiunta il tessuto in rimanenza non è riutilizzabile per future commesse a causa dell’alta variabilità nel tempo della composizione del prodotto nell’ambiente dell’alta moda. In un caso studio presentato da Cheah S. et al (2011) si parla di costi di fallimento contenuti per la possibilità di riciclare gli scarti e le rimanenze.

  2. L’alto valore del prodotto finito, che arriva al cliente finale quasi come il top di gamma della categoria. Infatti il mancato guadagno generato da 110 capi su 2600 (ovvero 4,23%) non prodotti o fallati, incide sottoforma di mancato guadagno generando il 21,55% dei costi di fallimento.

La direzione non aveva mai considerato in termini economici il tempo impiegato da parte dell’amministratore, del responsabile qualità e del responsabile magazzino per i costi che compongono questa categoria. Si è calcolato che senza considerarli si commette una sottostima del 15% dei costi di fallimento. I costi di fallimento di tipo esterno, cioè errori rilevati dal cliente dopo la consegna della merce, non si sono mai verificati per la commessa in analisi ad eccezione di una piccola riparazione di una cinquantina di capi. Essa è stata risolta tempestivamente senza produrre altre ripercussioni negative ed abbondantemente entro i termini di consegna. Addirittura in base a quanto sostenuto da uno studio di Riccio A. et al (2010), una risoluzione di problematiche tra cliente e azienda così ben gestita ha probabilmente migliorato il rapporto tra i due.

In letteratura si attribuisce ai costi nascosti un valore triplo della somma dei costi di prevenzione, valutazione e fallimento, Giakatis et al. (2001). Nel caso studio effettuato in questo lavoro di tesi, i costi nascosti sono di entità molto limitata, ovvero del 1,83% rispetto alle entrate della commessa. Tale valore, a prima vista sorprendente, è imputabile con ogni probabilità al grado di controllo che è possibile esercitare da parte della direzione su tutte le attività interne di una PMI, che è di molto superiore rispetto ad una grande azienda. Quindi molti dei costi che in aziende più grandi sarebbero finiti sotto la categoria di “nascosti” in una PMI sono individuabili molto più facilmente e vengono confluiti nei costi di fallimento.


Riassumendo la percentuale di costo globale della non qualità si pone al 22.05% rispetto alle entrate della commessa, valore poco superiore alla fascia tra il 5% ed il 20% indicata da Crosby (1979). Un valore così elevato trova conferma: nell’artigianalità del lavoro svolto da GIEMME FASHION SERVICE, in quanto diametralmente in opposizione agli studi di Rapley C. (1999) che sostiene che per aziende che lavorano con processi continui altamente automatizzati il costo della non qualità sono relativamente bassi; e nelle considerazioni appena fatte sui costi nascosti della non qualità. Per effettuare una comparazione, nella seguente tabella 5.1 è possibile visionare i costi della non qualità di altri settori industriali.





Settore calzature

Industria generica

Industria alimentare (carne)

Industria macchine utensili

Fonderie

British Airways dynamics division




(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

Prevenzione

12

10

10

3,3

6

22

Valutazione

19

25

25

40,3

14

30

Fallimento

69

65

65

56,3

80

48

% Entrate

5

10

6

5

38

11

Tab. 5.1 Costi della non qualità di vari settori anglosassoni. Fonte: Dale e Plunkett (1999; pp.35)
Ad ogni modo grazie a questa analisi è stato possibile, discutendo con la direzione, definire alcune azioni correttive. Lo scopo è quello di investire su attività di prevenzione e valutazione per ridurre i costi di fallimento. Le principali azioni correttive riguardano:

  • Gli errori compiuti a livello di progettazione. Essi hanno comunque inciso in termini di capi non prodotti, rispetto a quelli pattuiti con il cliente, che si sono tradotti in mancato guadagno. Uno degli errori in progettazione riguarda l’errato inserimento del consumo di tessuto di un particolare modello, con conseguente ordine di materia prima inferiore alle reali necessità. Per evitare che la situazione si ripeta, oltre che sottolineare di porre più attenzione nelle procedure, si sta valutando l’idea di far controllare tali valori da un’altra modellista esterna alla commessa per aggiungere un parere esterno rispetto a chi materialmente effettua la progettazione e pertanto è condizionato da questa. L’altro errore a livello di progettazione è riferito alla quantità d’ordine minima di tessuto per creare alcuni capi della commessa di molto superiore a quella da utilizzare effettivamente. Per ovviare a questo problema è stato generato un foglio elettronico nominato “modello analisi costi” che permette automaticamente di valutare il costo di un capo in corrispondenza alle quantità minime d’ordine di un fornitore. In questo modo è possibile, durante la trattazione commerciale con il rappresentante di un cliente, in tempo reale valutare correzioni della proposta di commessa oppure un adeguamento del costo finale.

  • In merito alle problematiche sorte con i fornitori, con riferimento a quanto previsto al punto 7.4 della norma ISO 9001 sull’approvvigionamento, è stato creato un apposito modulo di qualifica dei fornitori da utilizzare come database da mostrare al rappresentante del cliente (qualora sia quest’ultimo a scegliere la materia prima) per le trattative commerciali delle prossime commesse. In questo modo è più facile valutare se ricontattare un fornitore non qualificato dal sistema gestione qualità aziendale o escluderlo completamente ed affidarsi a fornitori alternativi. Più nello specifico per il controllo del tessuto è già in corso d’opera l’azione correttiva in merito alla valutazione della bontà di determinati tessuti da un terzista, prima di cominciare la lavorazione (vedi il paragrafo 4.3.5 sui costi nascosti). Un’altra azione che la direzione sta prendendo in considerazione è la sostituzione di parte del pannello che compone il piano lavoro della stazione di taglio con una superficie trasparente retro illuminata. In questo modo nel momento stesso in cui si srotola la pezza aumentano le possibilità, da parte dell’operatrice del taglio, di individuare errori nella composizione del materiale. Alternativamente sarà acquistata un’apposita macchia per il controllo del tessuto prima di essere tagliato.

  • Le rimanenze di tessuto a fine produzione purtroppo sono difficilmente eliminabili principalmente perché al momento dell’ordine dal fornitore si deve sempre tenere conto di una maggiorazione dovuta alla difettosità nominale dei tessuti.

Si ritiene opportuno aggiungere che l’azienda GIEMME FASHION SERVICE si sta recentemente proponendo sul mercato internazionale con una linea di prodotto propria d’alta moda. Tra le varie motivazioni di questa scelta spiccano le tempistiche in cui tutti i clienti fissano i termini di consegna dei capi. Infatti ci sono due periodi dell’anno, esattamente precedenti alle aperture delle stagioni primavera/estate ed autunno/inverno, in cui in azienda i carichi di lavoro sono molto elevati. Altri periodi, invece, definiti in gergo “cambi di stagione”, in cui il settore è completamente fermo. Negli ultimi anni il settore ha visto allargarsi i periodi di cambio stagione provocando inevitabili ripercussioni circa la gestione economica aziendale. Una produzione di una propria linea permette di sfruttare al massimo la forza lavoro in quei periodi di carenza in termini di commesse.


Aspetti positivi:

L’applicazione di questo modello è stata molto facilitata dalle ridotte dimensioni dell’azienda, infatti gran parte delle informazioni sono state reperite in tempi brevi semplicemente interloquendo con i titolari, controllando il software gestionale e consultando i report generati dal sistema qualità, come ad esempio i moduli non conformità. Quindi il grande grado di controllo che i responsabili esercitano sulla PMI si è rivelato un vantaggio in termini di tempo e di correttezza riguardo le informazioni raccolte. Anche il relativamente piccolo numero di componenti della distinta base dei capi e la quantità limitata di fornitori ha giocato un ruolo fondamentale nella semplicità di reperimento di informazioni di costo. Per esempio Bamford D.R. et al (2006) hanno applicato un modello per calcolare i costi della non qualità in una grande azienda manifatturiera Inglese produttrice di calzature in serie e non sono riusciti a quantificare certe categorie di costi che invece sono state calcolate nel presente lavoro di tesi. Quindi si può concludere che in una PMI manifatturiera come GIEMME FASHION SERVICE, cioè di tipo artigianale, è facilmente attuabile l’applicazione di un modello di costo della non qualità senza impegnare eccessivamente il tempo dei titolari e degli altri soggetti aziendali.


Limiti del caso studio:

Il principale limite dell’applicazione del modello è la non possibilità di confrontarlo con altre commesse svolte precedentemente. In questo modo non è possibile eseguire un paragone completo con altri casi studio presenti in letteratura, i quali utilizzano informazioni provenienti da più anni d’esercizio. Anche se a tale proposito è giusto precisare che, mentre esistono moltissimi report di casi studio in grandi aziende, è carente in letteratura la presenza di casi studio di applicazioni di modelli di costo della non qualità in PMI (Desai D.A., 2008).

Un altro limite è l’aver analizzato una sola commessa invece della totalità delle attività svolte da GIEMME FASHION SERVICE, in questo modo non è stato possibile valutare la totalità delle fonti di costo aziendali. Tale restrizione, come spiegato nel paragrafo 3.3, è dovuta alla non disponibilità di informazioni per le altre attività.

Uno spazio di ricerca sui costi della non qualità che non è stato approfondito in questo lavoro di tesi è il legame che intercorre tra gli aspetti sociali e psicologici che incidono sulla produttività degli operatori. Gli esperti di gestione delle risorse umane hanno da tempo identificato che la motivazione degli operatori sul luogo di lavoro influenza in modo importante la produttività, e ciò è sicuramente vero nel caso di un’azienda con lavorazioni non in serie come quella in esame. I ricercatori hanno tentato di valutare questo aspetto di perfomance utilizzando variabili situazionali, ma non è stato ancora effettuato alcun tentativo per quantificare il costo della qualità della motivazione. Questa può essere sicuramente un’area interessante su cui effettuare futuri approfondimenti (Cheah S. et al 2011).


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