La rete di partenariato



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XXIX CONFERENZA ITALiANA DI SCIENZE REGIONALI

PIANIFICAZIONE STRATEGICA E PROCESSI DI PARTECIPAZIONE. L’ESEMPIO DEL PIANO STRATEGICO METROPOLI TERRA DI BARI

Gianna Elisa BERLINGERIO1, Silvia VISCIANO2


1 Piano Strategico Metropoli Terra di Bari, c/o Palazzo Fizzarotti, Corso Vittorio Emanuele II, 193, Bari

Email: giannaelisa.berlingerio@gmail.com

2 Piano Strategico Metropoli Terra di Bari, c/o Palazzo Fizzarotti, Corso Vittorio Emanuele II, 193, Bari

Email: Silvia.Visciano@malix.univ-paris1.fr


Authors only are responsible for the content of this preprint.
Pur nella unitarietà dello scritto a quattro mani, alla autrice Berlingerio possono essere ricondotti i paragrafi n. 1.1, 2.1, 3, 4.1, 4.2, 5 ed all’autrice Visciano i paragrafi n.. 1.2, 2.2, 4.3, 5

SOMMARIO
Dopo un’introduzione sulla pianificazione strategica, mezzo di perseguimento corale di obiettivi di identità territoriale e di competitività di lungo periodo (I), le autrici illustrano i profili giuridici e di politica amministrativa relativi ai circuiti di partnership locale (II); tanto consentirà di spiegare come l’aumento della massa critica partenariale contribuisca al coordinamento dei livelli di governo e sopperisca ai rischi di una concezione frammentata delle sedi della decisione, così garantendo alla Pubblica Amministrazione non solo il rispetto dei criteri di efficienza, efficacia, economicità e trasparenza, ma anche l’effettiva sostenibilità ed interoperabilità dell’attività amministrativa (III).

L'analisi del modello di partenariato della Metropoli Terra di Bari (il Patto per lo Sviluppo Sostenibile “Metropoli Terra di Bari”; i portatori di interessi pubblici e privati, le associazioni e la cittadinanza attiva e le relative assemblee; i forum metropolitani, urbani e circoscrizionali; le commissioni tematiche;il portale BA2015) sottenderà all’approccio critico della presente comunicazione.



  1. INTRODUZIONE

1.1 La pianificazione strategica, mezzo di perseguimento corale di obiettivi di identità territoriale e di competitività di lungo periodo

Nella definizione di pianificazione strategica tracciata nelle Linee guida del Ministero delle Infrastrutture e Trasporti “Il piano strategico delle città come strumento per ottimizzare le condizioni di sviluppo della competitività e della coesione”, un passaggio fra i più significativi individua nella “costruzione di patti tra gli attori istituzionali sociali ed economici nella città” ancor prima che nelle “reti di alleanze fra città e tra territori” lo strumento fondamentale per proiettare sul territorio il disegno politico dello sviluppo di medio-lungo periodo nel perseguimento della competitività in chiave sovra-locale.

Ma la vera novità caratterizzante la pianificazione strategica, a fortiori ove si intersechi come nella specie con la programmazione dei fondi strutturali europei, è proprio la gestione dei processi di pianificazione e l'esempio che la governance di piano deve fornire rispetto alla generale gestione dei poteri e dei compiti sul territorio. In breve, la pianificazione strategica o è condivisa o non è strategica. L'intreccio della progettazione di lungo periodo secondo linee di sviluppo sostenibili dal punto di vista economico, ambientale, sociale con il carattere partecipato della sua governance è da considerarsi indissolubile1.

Parimenti può affermarsi il concetto fondamentale in base al quale i meccanismi, i soggetti, le sedi della partecipazione e della condivisione individuati ed attivati in seno alla pianificazione non devono considerarsi solo meccanismi interni di gestione delle varie fasi della pianificazione, ma oggetto essi stessi di uno dei progetti del piano o, meglio del primo progetto del piano: quello di immaginare un modo nuovo, stabile ed efficace di governare il territorio. A patto di rendere il concetto astratto di governance pregno di significato2.

Il fenomeno della “partecipazione” nelle sue più disparate accezioni, compiuto un lungo cammino nell'ordinamento amministrativo nazionale che si può immaginare annunciato ante litteram dalle forme di democrazia diretta previste nella Costituzione (e.g. referendum, legge di iniziativa popolare); avviatosi timidamente negli anni sessanta con le norme sulle osservazioni in tema di piani urbanistici; venuto alla ribalta con la legge del 1990 sul procedimento amministrativo sia per quanto attiene l'aspetto di trasparenza (accesso agli atti, comunicazione di avvio del procedimento), sia per quanto attiene quello più operativo di partecipazione vera e propria (memorie, audizioni in corso di procedimento, accordi sostitutivi di procedimento e di provvedimento, legittimazione processuale dei soggetti portatori di interessi diffusi); giunge negli ultimi tempi all'approdo della co-decisione proprio nel fenomeno nevralgico della pianificazione strategica.

1.2 La governance e l’organizzazione strategica della partecipazione

Come sottolineato da C. De Caro Bonella, “con governance si fa riferimento ad una dimensione di “governo oltre il governo” come cornice istituzionale allargata di un sistema sociale e politico nel quale si dà rilievo pubblico ad una pluralità di attori, che intervengono, arricchendolo, nel processo decisionale tradizionale. In questa configurazione nessun attore svolge un ruolo esclusivo, ma vi sono numerose interazioni fra una pluralità di attori3. Proprio il connotato multiattoriale del governo di città, tutte le dinamiche cognitive dispiegate dai sistemi locali, il progressivo decentramento dei processi di decisione ed i cambiamenti in tema di dialettica della partecipazione democratica4 hanno rivelato i limiti delle più tradizionali forme di policy making ed insinuato la necessità di creare forme di partecipazione più ampia in capo a diversi soggetti portatori di interessi5, nonché a favore del perseguimento di un elevato grado di effettività delle politiche6. Forme flessibili di governance sono state tanto diversamente teorizzate7 (si pensi a tutti gli strumenti di soft law – uno per tutti è quello delle procedure di consultazione pubblica – adottati a più livelli dell’amministrazione e per diversi temi di decisione politica) quanto tutte indirizzate alla realizzazione di un coordinamento decentralizzato, sia orizzontale che verticale, in grado di tener conto del “capitale relazionale”8 di territorio. Proprio questi meccanismi alternativi hanno in qualche modo posto in evidenza il fatto che oggi l’Amministrazione fa sue le più moderne dinamiche della teoria delle organizzazioni. In un simile ambiente complesso, la funzione amministrativa pubblica attiva processi di comunicazione prima, di decisione poi, esplicitamente rivolti ad attori non istituzionali; questa modalità di organizzazione delle locali capacità9 tiene conto



  1. del fatto che la razionalità limitata10 consenta di operare scelte soddisfacenti pur nell’impossibilità di individuare e conseguire quelle ottimali, a causa della mancanza di conoscenza di tutte quelle variabili sottese al processo di decisione;

  2. dei profili umanistici tipici della “institutional adaptation11.

Lungi da un mero funzionalismo impersonale dell’organizzazione pubblica e tenuto conto dell’ concomitanza di vulnerabilità e contingenza umane, la partecipazione apre la via ad un approccio co-decisionale antropocentrico ed interdisciplinare, orientato ad un apprendimento organizzativo (prima ancora che deliberativo) poroso, allargato ed inclusivo. Una delle poste in gioco della pianificazione strategica, allora, è sita proprio nel fatto che a diverso titolo elementi e soggetti dell’Amministrazione si organizzano e contribuiscono al citato processo di policy making.

2 PROFILI GIURIDICI E DI POLITICA AMMINISTRATIVA RELATIVA AI CIRCUITI DI PARTNERSHIP LOCALE

2.1 Il modello di partecipazione

A partire dalla sollecitazione insita nella normativa europea sul tema (cfr. Libro Bianco sulla Governance, Com (2001) 428 def./2 ma anche Risoluzione del comitato consultivo See (Spazio economico europeo) del 26 giugno 2002 Sulla “governance” e la responsabilità sociale delle imprese12), l’approccio multisettoriale nelle esperienze di pianificazione delle politiche di sviluppo locale è risultato connesso ai moduli della partecipazione e del partenariato. Con la dizione di “politiche contrattuali”13 è stata posta in grande rilievo la necessità di dar vita a partenariati locali tra soggetti pubblici e privati all'interno delle azioni di rigenerazione urbana. Parallelamente è assurta a metodo di sistema la ricorrenza del coinvolgimento degli abitanti nella formulazione delle decisioni che li riguardano, letta alla luce della dimensione deliberativa di tali politiche.

Va sottolineato, tuttavia, che l'approccio teorico alla metodologia partenariale si è evoluto nel corso delle esperienze di pianificazione locale. Ad esempio PII, PRIU e PRU prevedevano il coinvolgimento degli attori privati essenzialmente nella fase attuativa; la maggiore novità introdotta da PRUSST, Contratti di quartiere e Urban è rappresentata dalla specifica previsione di forme di partecipazione degli abitanti anche nella fase della definizione degli obiettivi.

Al di là delle effettive pulsioni democratiche volte all'inclusione, la convinzione che i soggetti radicati sul territorio conoscano meglio di altri le problematiche inerenti al contesto in cui vivono, e che dunque siano in grado di apportare opinioni utili alla formulazione dei programmi, si sposa con la osservazione pratica in base alla quale il coinvolgimento nelle diverse fasi della pianificazione faciliti l'accettazione delle scelte del piano stesso. Le stesse politiche di sviluppo più specificamente territoriale hanno fatto riferimento alla programmazione negoziata come strumento di condivisione degli obiettivi. A partire da contratti d'area e patti territoriali, a livello nazionale, per giungere a patti territoriali per l'occupazione, Leader e progetti integrati territoriali.

In questa prospettiva il consenso, le conoscenze, la progettualità portati dagli attori presenti sul campo assumono la veste di vere e proprie “risorse” atte ad integrare le sempre più scarse risorse economiche e finanziarie sia pubbliche che private e di moltiplicatori di queste ultime.

Come visto, dunque, già un anno dopo Lisbona, con il Libro Bianco su “La Governance Europea”, l'Unione europea individua nella “governance multilivello” lo strumento politico istituzionale per rispondere ai processi in atto: da una parte rispondendo all'esigenza di regolare un sistema economico, che grazie al processo di globalizzazione richiede una risposta sopranazionale e, dall'altra, il desiderio di partecipazione attiva dei cittadini ai processi decisionali.



Per quanto attiene più da vicino la pianificazione strategica, intesa anche come strumento di programmazione dei fondi UE, in una disamina delle fonti a cascata che regolano o indirizzano le dinamiche di programmazione, assume rilievo, subito dopo la norma comunitaria, l'elaborazione del Quadro strategico nazionale per la politica di coesione 2007-2013 che pone le basi per la realizzazione della necessaria integrazione programmatica e finanziaria individuando strumenti di attuazione quali:

  • intese istituzionali di programma;

  • accordi di programma quadro oltre al partenariato pubblico privato;

  • un nuovo modello di governance territoriale.

A livello di “Linee guida per la pianificazione strategica territoriale di area vasta” emanate dalla Regione Puglia nel 2007 (delibera G.R. n.107 del 2007), un modello di governance multilivello che parta dalle esperienze partenariali precedenti già sperimentate sul territorio, viene considerato come l'unica via utile alla efficace gestione del processo di piano. Nelle indicazioni della Regione, infatti, l’interrelazione delle diverse connotazioni della governance è garantita, oltre che dalla definizione di un modello istituzionale finalizzato ad orientare e disciplinare la costruzione e l’attuazione del Piano, anche e soprattutto dalla scelta di un modello organizzativo-gestionale che preveda un sistema di attori istituzionali ed economico-sociali, la costituzione di uffici e strutture adeguate e l’applicazione di un approccio metodologico di tipo concertativo o partecipato. Anche in una fase successiva alla costituzione, senza che questo implichi un cambiamento nell'atto costitutivo. Inoltre, a livello operativo, le Amministrazioni interessate, aggregate a livello di polo territoriale di Area Vasta, potrebbero concordare di affidare la gestione dei servizi operativi ad una azienda costituita da uno di essi, ad un'associazione o ad una fondazione da essi costituita o partecipata, ai sensi dell'art. 113-bis del T.U.E.L. (Linee guida regionali sulla P.S., pag. 29). Ma al di là dei soggetti, sulla “profondità” della incidenza partecipativa l'indicazione della Regione Puglia è estremamente chiara:

  • da un lato la partecipazione partenariale deve caratterizzare tutte le fasi della pianificazione strategica sia a livello di avvio del percorso, attraverso le analisi di contesto, sia a livello di predisposizione e attuazione del percorso di piano; e da ultimo a livello di monitoraggio e valutazione delle azioni intraprese;

  • dall'altro il coinvolgimento non deve limitarsi alla mera consultazione ma rappresentare uno strumento operativo fondamentale.

A livello operativo, infine, la Regione precisa che il metodo del Tavolo concertativo deve essere istituzionalizzato all'interno del processo di piano attraverso una prima fase di individuazione dei portatori di interessi, una fase di coinvolgimento degli stessi attraverso modalità tradizionali o di e-democracy ed una fase di “stabilizzazione” delle “sedi” partenariali materiali e virtuali.

In particolare si fa riferimento alla “Associazione” di piano come modello classico di aggregazione degli attori pubblici e privati e degli esponenti dell'associazionismo e della cittadinanza attiva, con l'Assemblea come organo concertativo e il Presidente o un Consiglio direttivo come organi operativi.

Fin dalla fase di avvio della pianificazione strategica della Metropoli Terra di Bari, l’accezione di partenariato assunta è stata quella più ampia possibile, laddove già nel protocollo di intesa preliminare sottoscritto nel 2007 dai Comuni aderenti al piano si interpretano sinallagmaticamente le obbligazioni poste in capo all'area vasta ed ai partner come i termini di una osmosi nella quale l'area vasta deve:


  • fornire ai partner l'informazione più efficiente e sintetica;

  • raccogliere le istanze da essi provenienti;

  • tradurle operativamente ed in modo condiviso nelle diverse fasi della pianificazione;

mentre i partner devono esprimere contributi pertinenti per il disegno e l'attuazione delle strategie di intervento.

Dunque, se la sede delle decisioni rimane l'ente o l'aggregazione di enti pubblici che si fanno promotori del piano, il contenuto delle loro decisioni in fase di diagnosi delle esigenze del territorio, progettazione, attuazione, monitoraggio e valutazione del piano viene redatto in modo condiviso con gli apporti degli stakeholder individuati nelle strutture partenariali e nelle sedi fisiche e virtuali della partecipazione diffusa.



2.2 Le politiche di comunicazione pubblica e la rete di partenariato

No Citizen Left Behind. Così veniva introdotta nel 2005 l’iniziativa della Commissione europea “eGovernment i2010”14. Lo slogan in menzione presagiva l’odierna attenzione comunitaria alle politiche di comunicazione pubblica.

Il diritto all’informazione e alla libera espressione, la garanzia di coinvolgimento di tutti i cittadini nella discussione pubblica, il principio di tutela della diversità e la garanzia di una partecipazione allargata hanno costituito successivamente tanto la base metodologica quanto il contenuto programmatico ed operativo del Libro Bianco sulla Comunicazione Pubblica in Europa15.

Secondo la dimensione continentale, dunque, la modernizzazione e l’innovazione della Pubblica Amministrazione passano necessariamente per un capillare invito alla “mobilitazione di risorse”16 eterogenee, al dibattito strutturato, ad una co-attivazione, a sua volta referente della considerazione che la governance sia ormai polivalente17 ed interagente.

Nella misura in cui per public governance non può intendersi oggi una mera modalità risolutoria delle eventuali impasse di coordinamento tra gli agenti economici di un sistema18, la possibilità di ciascun soggetto (o di ciascun gruppo, formale od informale che sia) di influire sui processi amministrativi e sulla loro gestione, fino ad influenzarne il percorso di pianificazione e progettazione dello sviluppo19, resta condizionata dalla capacità pubblica di attivare una democrazia partecipativa della civiltà cittadina20 ed un processo di co-apprendimento in grado di comporre il canone multilivello (scale di intervento) e l’attività plurale interattoriale21 (molteplici attori dell’intervento, diversamente e simmetricamente collocati sulla catena del processo comunicativo della pianificazione, della progettazione, della decisione).

Strumentale ad un simile proposito è proprio l’uso della comunicazione pubblica.

Come chiarito dalla Direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica sulle attività di comunicazione delle pubbliche amministrazioni22, “la riforma della pubblica amministrazione, il federalismo e il rafforzamento dei livelli locali di governo, l’attuazione del principio di sussidiarietà e il conseguente nuovo orizzonte delle missioni delle amministrazioni, possono realizzarsi solo con il pieno consenso dei cittadini e delle imprese, degli operatori del settore pubblico, da coinvolgere attraverso opportuni ed adeguati processi di relazione e comunicazione”. Insomma, ogni decisione che possa definirsi partecipativa e democratica23 non può esimersi da un’operazione di design, giuridico ed organizzativo, della forma relazional-partenariale più adatta a “dar forma a intuizioni, pensieri, culture, saperi, conoscenze che stanno nel territorio e lo connotano”24.

La necessità di operare per una “rinnovata ingegneria dei processi di comunicazione” richiede al local government la scelta di precisi e costanti criteri di produzione dei messaggi, un rilascio aggiornato delle informazioni, la promozione e la divulgazione di eventi, un uso all’occorrenza diversificato e simmetrico dei media, l’attivazione di un dialogo interattivo, reale e virtuale, tra attori del processo di pianificazione e sviluppo.

Se, dunque, l’opera territoriale di attrazione di interessi, capitali, imprese e persone deve essere in grado di assicurare un’ampia compartecipazione alla costruzione del futuro metropolitano e richiede, pertanto, che tutti i soggetti locali coinvolti nel governo del territorio adottino una prospettiva di efficienza programmatica e di efficacia attuativa, è altresì indispensabile allo scopo che una trans-border communication sia immaginata per l’Area Vasta.

In tale ottica, il Piano Strategico Metropoli Terra di Bari (PSMTB) ha creato differenti, pur omogenei spazi di comunicazione funzionale, espressamente orientati

1. a suscitare un percorso favorevole alla futura, progressiva adozione di modelli di partenariato pubblico-privato (PPP)25. Adottare meccanismi di market-testing dei progetti26 significa creare luoghi, tempi, modalità e flussi costanti di confronto diretto e partecipato tra P.A. ed operatori privati. Ciò conduce e ad una proficua valutazione delle ipotesi vagliate in via preliminare dalla P.A. e, altresì, ad una più agevole individuazione degli elementi di criticità e disturbo del processo di intervento infrastrutturale in una fase ancora favorevole alla co-attivazione, cioè precedente all’introduzione della prassi di evidenza pubblica27.

Una simile attivazione richiede un piano strategico di comunicazione munito di processi e strumenti atti a favorire il coinvolgimento dell’insieme di attori per la creazione di


  • una democratizzazione sostanziale dei processi di scelta (creazione di una rete dei diversi soggetti pubblico-privati locali nell’ottica di perseguire un elevato livello di equità procedurale e realizzatoria);

  • scelte economiche più efficienti (la condivisione, la concertazione, la cooperazione, la consultazione stimolano a diverso titolo, ad un livello locale e nel tempo azioni collettive innovative in grado di bilanciare talune sclerosi del sistema politico e talaltre insufficienze dei soggetti privati secondo principi governativi di orizzonte quali l’apertura, la responsabilità, l’efficacia e la coerenza);

2. a realizzare la “strategia dell’aggancio della società civile alle istituzioni28, a sua volta idonea alla creazione e sedimentazione di nodi retici di partenariato29. Se, come sopra detto, esperienze di comunicazione congiunta della Responsabilità sociale d’impresa e di quella territoriale-istituzionale possono agevolare un’applicazione diffusa del principio di sussidiarietà orizzontale, così come previsto dall’art. 118 Cost., il modello di comunicazione pubblico-privata della Metropoli Terra di Bari si propone di favorire anche un congiungimento alla Responsabilità sociale di cittadinanza (RCS), nell’ambito del quale la P.A. operi un decentramento (responsabile e responsabilizzante, appunto) delle policies e delle strategie di sviluppo e coesione e mantenga un ruolo attivo di indirizzo e coordinamento.



3 GOVERNANCE MULTILEVEL E “SOSTENIBILITA'” DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA

Le tipologie di soggetti e sistemi di partenariato e partecipazione ai processi di pianificazione strategica sono davvero diversificate sia nel panorama nazionale che in quello internazionale ed il loro esame conduce a ritenerle come interpretazioni diversificate del principio di sussidiarietà verticale ed orizzontale in chiave di realizzazione del terzo passaggio: consolidato ormai il salto dall'amministrazione per “atti” vincolata al solo canone della legittimità a quella per “programmi” impostata sui criteri dell'efficienza, dell'efficacia e dell'economicità, si giunge alla nuova frontiera della sostenibilità (nei molteplici sensi ad essa attribuiti) e della interoperabilità30 quale viatico per l'uguaglianza sostanziale propugnata dall'art. 3, secondo comma della Costituzione.

Laddove la Commissione europea torna, dopo appena un biennio, sul tema dell'applicazione delle norme sull'evidenza pubblica ai partenariati pubblico-privati, più di recente definiti come “istituzionalizzati”31, gli esempi pratici spaziano in una vasta gamma di casi a partire da quelli nei quali il settore privato ha svolto un ruolo “non octroyé”, ma di iniziativa della pianificazione strategica.

Ad esempio, il piano del Nord Ovest Milanese è promosso da ComunImprese, nata nel marzo del 2002 dalla trasformazione della Società Impresa 2000 S.c.a.r.l., consorzio di imprese dell’area Nord-Ovest Milano, che ha operato dal 1997 ottenendo ottimi risultati e riconoscimenti nelle aree della gestione di progetti comunitari, della formazione professionale e della sperimentazione sullo sportello unico per le imprese. Nella trasformazione viene realizzato un percorso finalizzato alla creazione di un'agenzia di sviluppo, nella forma prevista dalla Legge 127/97. Comunimprese è una società consortile a responsabilità limitata con una partecipazione mista pubblico/privato; essa vede coinvolte le amministrazioni comunali quali soci di maggioranza (51%) e le imprese private quali soci di minoranza (49%).

Il primo risultato concreto del Piano Strategico del Nord-Ovest Milano è stata la firma di un protocollo d'intesa, sottoscritto da ComunImprese e Banca Intesa, che testimonia e garantisce la disponibilità economica ai progetti concreti e innovativi di sviluppo locale che si vorranno realizzare sul territorio, secondo gli indirizzi del Piano Strategico stesso.

Si passa poi per casi nei quali i privati, non come singole imprese ma come associazioni di categoria, hanno trovato il proprio posto su input del governo del territorio locale, cioè dei Comuni, ed accanto alle altre istituzioni pubbliche rilevanti.

Ad esempio Firenze Futura, l’associazione per il Piano Strategico dell’Area Metropolitana Fiorentina, vede oltre ai Comuni la partecipazione di CGIL, CISL, UIL, CNA, Associazione industriali, Confartigianato, Camera di commercio, Confcommercio, Confcoop., Confesercenti, C.I.A., Legacoop, Provincia, Regione, Polo Museale, Università degli Studi. I suoi sostenitori sono Cispel Toscana, Silfi spa, Unicredito, Cassa di risparmio di Firenze, C.R. San Miniato.

Nel caso di Torino, invece, i soggetti si sono diversificati (in maniera non dissimile dal modello di BA2015 che sarà più avanti analizzato): v’è l'Associazione Torino internazionale che riunisce soggetti pubblici e privati che lavorano sulla pianificazione strategica; v'è la Conferenza metropolitana che è la sede peculiare del “confronto” per la redazione e l'attuazione del piano e riunisce, oltre al Comune e alla Provincia di Torino, 37 Comuni della prima e della seconda cintura torinese; v'è da ultimo il Centro estero per l'internazionalizzazione Piemonte che ingloba una serie di ex agenzie di sviluppo (come ITP, agenzia regionale dedicata all'attrazione degli investimenti) e, razionalizzando e portando a sistema il lavoro dei diversi enti presenti sul territorio, svolge compiti volti allo sviluppo dell'area sulla scorta della partecipazione degli enti territoriali rilevanti nonché delle maggiori associazioni di imprenditori privati.

E' singolare constatare come la compresenza, in qualità di classici “detentori di azioni” di enti territoriali a competenza “concentrica”, e purtuttavia concorrente o differenziata, rende l'idea di quanto il coordinamento dell'azione amministrativa in chiave non più o non solo di sussidiarietà verticale (ove l'operato dell'uno, sovra o sotto-ordinato, sostanzialmente esclude gli altri) ma piuttosto di reductio ad unum si collochi ai primi posti della scala delle priorità strategiche per lo sviluppo di un territorio.

Considerazioni a parte (in altra sede32) meriterebbe il caso di Lille, che costituisce un nuovo ente pubblico intercomunale, la Lille Métropole Communauté urbaine (LMCU) che raggruppa 85 Comuni e più di un milione di abitanti e confluisce (con il suo partenariato di soggetti pubblici e privati nell'Eurometropoli Lille-Kortrijk-Tournai: un’agglomerazione transfrontaliera che unisce comunità francesi e belghe e dimostra come i confini nazionali spesso non coincidano con quelli effettivi economici. Vien fatto di dire: figurarsi i confini regionali, provinciali o addirittura comunali con i quali purtroppo spesso devono misurarsi ed autovincolarsi gli esercizi di pianificazione strategica.





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