La valutazione dei Dirigenti nella Pubblica Amministrazione e nella scuola



Scaricare 157.51 Kb.
Pagina1/7
01.06.2018
Dimensione del file157.51 Kb.
  1   2   3   4   5   6   7

La valutazione dei Dirigenti Franco De Anna

La problematica della valutazione


I Dirigenti rispondono “in ordine ai risultati raggiunti”. L’affermazione normativa è in equivoca e sintetizza un complesso di interventi legislativi (dal Dlgs. 29/93 al Dlgs. 286/99, Dlgs. 165/2001, L. 145/2002) e di dispositivi “pattizi” (i contratti collettivi) che nell’ultimo quindicennio hanno accompagnato un processo di riforma della Pubblica Amministrazione che è da considerarsi ancora in corso d’opera.

Principi fondanti del processo i seguenti


  1. Separazione e distinzione tra decisore politico e decisore amministrativo, e dunque distinzione tra le attività di indirizzo generale del primo e autonomia e responsabilità gestionali del secondo

  2. Trasparenza e rendicontabilità della attività amministrativa verso i cittadini.

  3. Economicità dell’attività delle pubbliche amministrazioni e rispetto dei vincoli di spesa.

Corollari fondamentali:

    • Sviluppo del sistema dei controlli e della valutazione

    • Rapporto di impiego dei Dirigenti fondato sul contratto individuale e dunque impianto della “sequenza logica” Contratto individuale- assegnazione degli obiettivi- valutazione dei risultati.

Se l’impianto normativo è esauriente, la sua portata innovativa rispetto alla tradizione amministrativa italiana attende di essere pienamente realizzata per quanto attiene a strumenti, metodologie, prassi consolidate.

Si tratta di un processo complesso, nel quale accelerazioni, rallentamenti, resistenze, sperimentazioni si intersecano inevitabilmente: non è evidentemente sufficiente la definizione normativa. Si tratta di un processo di transizione di portata storica.

Per meglio comprendere la “segnaletica” di questo percorso complesso sono necessarie alcune ulteriori specificazioni e definizioni

Controllo e valutazione


Entrambe le attività si riferiscono in ultima analisi al confronto tra obiettivi e risultati, ma con una fondamentale differenza. Si controlla “per governare”; si valuta “per decidere”.

  • Il controllo è diretto a “mantenere la rotta definita”. Dunque il confronto tra obiettivi-processi- risultati è diretto a rilevare gli “scostamenti” e a procedere alle correzioni indispensabili.

  • La valutazione è diretta a “decidere la rotta o a correggerla”. Dunque il confronto obiettivi-processi-risultati si dilata “a monte” in riferimento ai contesti operativi, alla rilevazione della domanda sia interna che esterna alle organizzazioni (dunque in termini generali in riferimento alle “politiche” e non solo ai singoli obiettivi): a “valle” in direzione degli effetti prodotti dai risultati raggiunti, alla loro capacità di soddisfar e bisogni, di rispondere alla domanda.

Naturalmente le attività concrete di controllo e valutazione hanno larghi margini di sovrapposizione e di vicinanza per quanto attiene alle metodologie (per esempio si confrontano sempre input e output, si procede a misure e apprezzamenti di diverso tipo…) ed anche agli strumenti; ma le finalità, i soggetti, e in parte anche gli “oggetti” sono diversi.

Il controllo è fondato essenzialmente sul paradigma obiettivi-risultati.

Occorre distinguere tra



Controllo strategico che è direttamente iscritto sul nesso tra direttive generali e obiettivi che le traducono in gestione. Dunque il controllo strategico ha un riferimento diretto agli indirizzi del decisore politico. Investe direttamente il top management dell’amministrazione.

Controllo interno alle amministrazioni. Si riferisce alla traduzione operativa degli obiettivi generali in obiettivi specifici riferiti alle mission delle singole amministrazioni, e al raggiungimento dei risultati attesi. Investe direttamente il middle management.

Controllo di gestione è un aspetto del controllo interno che, a rigore di definizione, ha come oggetto elettivo le risorse impegnate per produrre i risultati. Il vincolo operativo fondamentale del modello di controllo di gestione è quello che le input e output siano espressi con la medesima unità di misura. In contesto di impresa che opera sul mercato è un vincolo che è facile rispettare potendosi esprime sempre in termini monetari o derivati da essi. Per le pubbliche amministrazioni, specie quelle che producono servizi, non è semplice rispettare tale vincolo. Il controllo di gestione va adattato (sarebbe meglio parlare di controllo della gestione) anche se mantiene interamente il suo valore di “necessità nell’operare”.

Altra cosa ancora sono i controlli contabili, il controllo di legittimità, i controlli “esterni” (dai Collegi dei Revisori, alla Corte dei Conti…) che hanno soggetti e normative di riferimento diversi.



La matrice della valutazione è più complessa, sia per gli “oggetti”, sia per le metodologie.

Si valutano i risultati e i processi, le organizzazioni, le persone nell’organizzazione, gli effetti prodotti.

Il modello di valutazione ha riferimenti esterni come “le politiche e le strategie”, ma anche, soprattutto per le amministrazioni che producono servizi sociali ed alla persona, la domanda sociale, la soddisfazione di bisogni, e riferimenti “interni” come i caratteri del contesto operativo e organizzativo, e tra questi ultimi le persone che operano nell’organizzazione.

Le metodologie sono evidentemente molteplici: metodi quantitativi, qualitativi. Misure “oggettive” e strumentazione interattiva (per esempio per la rilevazione dei bisogni, delle aspettative e della soddisfazione prodotta). Infine, per quanto attiene alle persone, strumentazioni diagnostiche con forte carattere di interattività, destinate a produrre indicazioni per la gestione di quella risorsa particolare e fondamentale che è il personale e il suo rapporto di impiego.

La valutazione del personale.

La valutazione del personale nelle organizzazioni ubbidisce sostanzialmente a tre ordini di finalità



  1. Gestire il rapporto di impiego e soprattutto alcune sue componenti essenziali (istituti premiali, retributivi e non).

  2. Gestire il “mercato del lavoro interno” all’organizzazione e cioè sviluppi di carriera, rotazioni, mobilità interna ecc..

  3. Individuare e gestire politiche di miglioramento come la formazione, l’autoanalisi ecc..

Conseguentemente la valutazione ha due riferimenti

  • Il valutatore “gerarchico, e cioè il soggetto che ha l’autorità di decidere (ovviamente con un corredo di condizioni, controlli e garanzie sia normative che patrizie) in merito agli istituti premiali e ai “contratti” individuali.

  • La Gestione delle Risorse Umane e cioè quella parte più o meno strutturata dell’organizzazione che si occupa “professionalmente” di “curare” le risorse umane sotto il profilo degli sviluppi e dei processi di motivazione, rinforzo, miglioramento, valorizzazione del potenziale. (Un “comparto” ed una attività che nella Pubblica Amministrazione non hanno grande tradizione operativa..).

Sotto il profilo di “chi valuta”, posto che il “valutatore di ultima istanza” coincide sempre con il valutatore gerarchico (il Dirigente sovraordinato), la gestione del processo di valutazione può essere interamente affidato a quest’ultimo nel caso di organizzazioni di dimensioni proporzionate in modo che vi sia contiguità permanente tra il valutatore ed il valutato.

In questi casi la competenza del valutare e la padronanza degli strumenti deve essere garantita e sviluppata come una delle competenze del dirigente stesso.

Anche la valutazione di contiguità, infatti, non può essere affidata semplicemente alla soggettività dell’apprezzamento (ne sono evidenti i pericoli e gli azzardi etici) ma deve comunque essere guidata da protocolli espliciti e condotta con strumentazione dichiarata.

Nelle organizzazioni di grandi dimensioni, come grandi servizi, ma anche aziende con forte ragione sociale centrale e una pluralità di unità operative (le poste, gli istituti di credito, alcune aziende sanitarie…) il processo di valutazione si giova dell’opera professionale e specifica di valutatori (assessor) che operano in termini istruttori, di prima istanza, interloquendo con il valutatore finale e con la direzione Gestione Risorse Umane.

La scuola, per quanto attiene alla valutazione dei suoi Dirigenti (oltre 10.000) dovrebbe operare attraverso un nutrito gruppo di assessor dotati di tute le competenze professionali, certificate e riconosciute, a garanzia della stessa equità dei processi.

Ma cosa si valuta, delle persone, nel contesto lavorativo e organizzativo? La risposta è in una pluralità di approcci.

La “mappa della valutazione del personale è infatti complessa, come da schema successivo.



  1   2   3   4   5   6   7


©astratto.info 2017
invia messaggio

    Pagina principale