Le ragioni: Le ragioni



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13.11.2018
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La posizione di lavoro e la qualifica non costituiscono più il referente forte di tutte le scelte in ordine alle politiche del personale. Si fa sempre più spesso uso dell’approccio per competenze (Camuffo, 1995)

  • La posizione di lavoro e la qualifica non costituiscono più il referente forte di tutte le scelte in ordine alle politiche del personale. Si fa sempre più spesso uso dell’approccio per competenze (Camuffo, 1995)

  • Le competenze intese come insieme di saperi (saper fare, saper essere, saper pensare) che una persona è in grado di applicare a una data situazione professionale. Tali saperi, uniti a certe caratteristiche dell’individuo, spiegano prestazioni superiori in una determinata situazione lavorativa.











Le ragioni:

  • Le ragioni:

  • l’importanza riconosciuta delle qualità del personale come base del successo aziendale

  • il diffondersi di riorganizzazioni incentrate su ruoli complessi e orizzontalità

  • il tentativo di superare i limiti della tradizionale pay for performance



Da:

  • Da:

  • focus sull’equità interna

  • sistemi totalmente basati sul job

  • incentivi puramente individuali

  • predominanza dello stipendio fisso

  • riferimento a performance economico finanziarie

  • sistemi gestiti da capi e direzione del personale



  • Pagare come i risultati sono raggiunti, oltre che per i risultati in sé, per la competenza come per la performance

  • pagare per abilità e comportamenti che sostengono il successo futuro dell’azienda e dell’individuo, non solo per i risultati dell’immediato passato

  • ricompensare una combinazione di performance individuale, di gruppo e organizzativa, anziché concentrarsi solo sulla prima

  • usare un’ampia varietà di strumenti retributivi

  • approccio evolutivo a lungo termine, che incorpora una varietà di sistemi e processi di gestione delle risorse umane, piuttosto che accontentarsi di semplici ricette

  • indirizzare tutti gli aspetti della strategia retributiva:obiettivi e scopi, progettazione e sistemi, implementazione e operazioni, anziché concentrarsi solo sul disegno dei meccanismi



L’approccio di “pagare le competenze” è stato in genere integrato con gli approcci più tradizionali di retribuzione in base alla performance, non li ha sostituiti

  • L’approccio di “pagare le competenze” è stato in genere integrato con gli approcci più tradizionali di retribuzione in base alla performance, non li ha sostituiti

  • ciò ha prodotto un approccio nuovo e più efficace che consiste nel retribuire il contributo

  • retribuire il contributo = retribuire la performance del passato (i risultati) + retribuire le premesse del successo futuro (le competenze)















  • Misura la parte di valore aggiunto che serve per reintegrare l’impresa di una parte degli investimenti attuati e che lascia un risultato disponibile per remunerare i capitali che la finanziano

  • la formula:

  • Valore aggiunto

  • - Costo del lavoro

  • = MARGINE OPERATIVO LORDO



Misura il valore delle attività che può essere “distribuito” ai tre fattori produttivi:

  • Misura il valore delle attività che può essere “distribuito” ai tre fattori produttivi:

  • capitale, tecnologia e lavoro

  • la formula:

  • Valore della produzione

  • - Acquisti di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci

  • + Variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci

  • - Costi per servizi, per godimento beni di terzi e per oneri diversi

  • = VALORE AGGIUNTO



Misura, attraverso interviste a gruppi omogenei di

  • Misura, attraverso interviste a gruppi omogenei di

  • viaggiatori autostradali e valutazioni di KPI, la

  • soddisfazione della Clientela rispetto al servizio erogato.




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