L’ideazione è riferita al momento e al modo in cui nasce l’idea, a



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14.11.2018
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  • L’ideazione è riferita al momento

  • e al modo in cui nasce l’idea, a

  • come si manifesta l’intenzione di

  • realizzare un’iniziativa, un intervento

  • e al modo in cui si comincia ad

  • organizzarsi per avviare la progettazione.

  • L’idea può generarsi in molti modi;

  • da un’esperienza personale o associativa, da un

  • problema, da una richiesta, dall’uscita di un bando al quale si

  • vuole concorrere, da un mandato della direzione strategica, ecc.



Le organizzazioni evolvono in funzione di:

  • Le organizzazioni evolvono in funzione di:

  • creatività

  • motivazione

  • miglioramento continuo



Motivazioni

  • Motivazioni

  • Campo di applicazione

  • Responsabilità

  • Descrizione delle attività:

  • Definizione obiettivi/progetti di miglioramento

  • Definizione indicatori e standard

  • Pianificazione dei progetti:

  • analisi dei dati di partenza (analisi del contesto),

  • l’origine e le cause del problema,

  • riferimenti normativi, revisione della letteratura e benchmarking

  • gli obiettivi e i risultati attesi,

  • le fasi/azioni del progetto con i tempi previsti (diagramma di Gantt),

  • gli indicatori di monitoraggio rispetto agli obiettivi attesi,

  • le azioni intraprese,

  • i risultati raggiunti

  • Valutazione dei progetti

  • Implementazione delle azioni pianificate

  • Verifica efficacia azioni intraprese



si intende promuovere un cambiamento rispetto ad uno stato di nuovo bisogno o ad una situazione problematica (es: organizzare un sistema di prima accoglienza per persone immigrate)

  • si intende promuovere un cambiamento rispetto ad uno stato di nuovo bisogno o ad una situazione problematica (es: organizzare un sistema di prima accoglienza per persone immigrate)

  • per mantenere lo stato di fatto, laddove si sono attivate delle situazioni che richiedono di essere consolidate oppure dove gli interventi vengono messi in atto per garantire che determinate condizioni sociali, assistenziali e economiche non vengano meno

  • per migliorare un servizio, un processo un percorso

  • per realizzare un’idea o un desiderio

  • ecc.



Bisogni

  • Bisogni

  • Obiettivi

  • Attori e destinatari

  • Tempi e procedure

  • Costi e ricavi

  • Ricadute organizzative e gestionali

  • Prospettive



L’insieme delle azioni che vengono attuate dal momento dell’ideazione all’avvio della progettazione e nella quale cominciamo a definire con chi possiamo progettare, su che cosa, come quando e perché.

  • L’insieme delle azioni che vengono attuate dal momento dell’ideazione all’avvio della progettazione e nella quale cominciamo a definire con chi possiamo progettare, su che cosa, come quando e perché.

  • In questa fase è importante cominciare a confrontarsi all’interno della propria azienda, ma anche eventualmente con altri soggetti esterni per attivare le prime relazioni.



Fondamentale è la metodologia utilizzata

  • Fondamentale è la metodologia utilizzata

  • Esempio:

  • Revisione o analisi della letteratura italiana e internazionale

  • Benchmarking: Osservazione diretta o interviste in altri ospedali

  • Ricognizione delle risorse tecnologiche, strutturali, umane, economiche disponibili (si devono verificare le caratteristiche e il funzionamento dei prodotti e procedure già utilizzati in Azienda e definire se gli stessi possono costituire una base di partenza utile per gli obiettivi di progetto)

  • Valutare i punti di forza e i punti di debolezza di quello che c’è già: non sempre è tutto da buttare via…..

  • Analisi del processo con individuazione dei possibili rischi per ogni tappa

  • Definire le prospettive e le proposte di sviluppo, valutando anche gli impatti economici del progetto



La fase dell’analisi dei bisogni può anche rappresentare l’introduzione generale del progetto in cui si elencano i problemi generali che il progetto intende risolvere.

  • La fase dell’analisi dei bisogni può anche rappresentare l’introduzione generale del progetto in cui si elencano i problemi generali che il progetto intende risolvere.

  • In questa sezione trovano collocazione i riferimenti legislativi e i piani di riferimento (nazionali, regionali e locali)

  • Nell’introduzione del progetto si deve dare giustificazione dell’intervento progettuale, si devono specificare i problemi che il progetto intende risolvere mettendo in evidenza le priorità di intervento.

  • Si devono inserire dati riferiti a:

  • 1) analisi epidemiologica della popolazione cui si rivolge il progetto,

  • 2) analisi di tipo demografico o geografico,

  • 3) analisi del bacino di utenza

  • In questo ambito si deve collocare la giustificazione dell’intervento progettuale.



MEDLINE

  • MEDLINE

  • EMBASE

  • Ecc.





Benchmarking è una metodologia di confronto della performance nata in alcuni gruppi industriali internazionali per rispondere alle forti dinamiche competitive degli anni 70.

  • Benchmarking è una metodologia di confronto della performance nata in alcuni gruppi industriali internazionali per rispondere alle forti dinamiche competitive degli anni 70.

  • La prima azienda ad usare questo tipo di strumento fu la Xerox Corporation che, attraverso una attenta analisi dei prodotti e dei processi produttivi dei concorrenti, riuscì a modificare la propria strategia di fondo, fino a riconquistare le quote di mercato che aveva perso negli anni precedenti.

  • Il benchmarking, si affermò quindi come uno strumento di gestione nel mondo delle aziende private e, negli ultimi anni, si è affermato anche nel settore pubblico.



Attenzione alla scelta di dove effettuare il benchmarking: se per esempio ci troviamo in una Azienda Ospedaliero-Universitaria lo si dovrà fare con una Azienda di caratteristiche simili, non con un piccolo presidio ospedaliero di una Azienda Usl

  • Attenzione alla scelta di dove effettuare il benchmarking: se per esempio ci troviamo in una Azienda Ospedaliero-Universitaria lo si dovrà fare con una Azienda di caratteristiche simili, non con un piccolo presidio ospedaliero di una Azienda Usl



La descrizione del contesto o delle modalità con cui viene erogato il servizio

  • La descrizione del contesto o delle modalità con cui viene erogato il servizio

  • La descrizione del prodotto e del processo che lo produce

  • Il prodotto/servizio deve avere valore per qualcuno, il “cliente finale”, il “cliente intermedio”, un altro professionista (se nessuno trova tale valore, valore negativo, il processo organizzativo è, prima che inefficace e inefficiente, inutile o dannoso)



  • Ad esempio, se la problematica che si intende affrontare riguarda la situazione degli anziani in un determinato territorio, l’analisi preliminare mira a mettere a fuoco i bisogni di questo target di popolazione (solitudine, mancanza di assistenza, mancanza di luoghi di incontro, difficoltà nel trasporto…), le risorse che già sono attivate a favore di questi soggetti, sia in termini di soggetti coinvolti (associazioni di volontariato, servizi sociali, comune, cooperative sociali, case di cura, ), che dal punto di vista delle attività, servizi presenti, contesto territoriale (servizi di trasporto, feste e fiere organizzate che coinvolgono anziani, cultura locale,…).









Problem finding: identificazione del problema

  • Problem finding: identificazione del problema

  • Problem setting: definizione del problema

  • Problem solving: costruzione del percorso per la soluzione di un problema

  • ‘Il problema è un “gap” (una distanza da colmare) fra dove siamo e dove vorremmo essere; una difficoltà, una questione da risolvere.



Problema:

  • Problema:

  • Sfida per ottenere il successo

  • Differenza tra lo stato attuale e il futuro desiderato



IDENTIFICAZIONE PROBLEMA

  • IDENTIFICAZIONE PROBLEMA

  • ANALISI PROBLEMA  PIANIFICAZIONE

  • RICERCA DELLE CAUSE

  • INDIVIDUARE LE SOLUZIONI

  • IMPLEMENTAZIONE SOLUZIONI ESECUZIONE

  • VALUTAZIONE DELL’EFFICACIA VERIFICA

  • DELLE AZIONI SVOLTE

  • STANDARDIZZAZIONE





Raccogliere dati per dare evidenza al fenomeno;

  • Raccogliere dati per dare evidenza al fenomeno;

  • “Sospendere” i propri giudizi, percezioni, punti di osservazione;

  • Arrivare ad una definizione chiara e circoscritta del fenomeno;

  • Non chiedersi il “perché” (si entra nelle cause);

  • Non chiedersi “come fare” (si entra nelle soluzioni).



Indicare chi è il soggetto/i coinvolto nel problema

  • Indicare chi è il soggetto/i coinvolto nel problema

  • Indicare dove accade il problema

  • Indicare quando e quante volte accade il problema

  • Indicare che cosa accade quando il problema si manifesta



brainstorming

  • brainstorming

  • diagramma causa-effetto o Ishikawa o lisca di pesce

  • diagramma di Gantt…..

  • ecc.



Che cos’è:

  • Che cos’è:

  • Il brainstorming (“tempesta di cervelli”) è un metodo di lavoro di gruppo che si utilizza per facilitare la produzione di nuove idee, stimolare proposte o identificare le cause e la soluzione migliore ad un problema. Il termine indica un pensiero creativo, slegato, fatto di idee che si innescano una con l’altra grazie alle proprietà associative tipiche della nostra mente che si mette in moto attraverso somiglianze, derivazioni, contrasti, contiguità, ecc.

  • A cosa serve:

  • Serve a fare scaturire dai componenti del gruppo il maggior numero possibile di idee nel minor tempo possibile.

  • Il metodo fu elaborato nel 1953 dal pubblicitario A. F. Osborn con l’intento di aumentare la generazione di nuove idee promozionali.



Il brainstorming prevede una fase divergente, in cui si producono idee a ruota libera, seguita da una successiva fase convergente in cui le idee vengono selezionate, valutate e si arriva a raccogliere le più interessanti.

  • Il brainstorming prevede una fase divergente, in cui si producono idee a ruota libera, seguita da una successiva fase convergente in cui le idee vengono selezionate, valutate e si arriva a raccogliere le più interessanti.



RIUNIONI DI VERIFICA

  • RIUNIONI DI VERIFICA

  • Hanno lo scopo di esaminare lo stato di avanzamento del progetto ed in particolare i problemi logistici ed organizzativi esistenti.





Che cos’è:

  • Che cos’è:

  • E’ uno strumento per prendere decisioni per la raccolta, l’analisi e la valutazione dei dati che devono garantire un’interpretazione corretta del problema in esame.

  • A cosa serve:

  • Ad inquadrare un problema

  • Ad analizzare basandosi su dati oggettivi e non su sensazioni

  • Come si applica:

  • Necessario avere chiari gli obiettivi della raccolta dati

  • Il foglio di raccolta dati va costruito in funzione di questi obiettivi

  • Deve essere semplice e chiaro

  • Vanno definite modalità e durata della raccolta dati

  • Quando si applica:

  • All’avvio di un progetto

  • Durante il progetto

  • Alla fine per verificare i risultati



Che cos’è

  • Che cos’è

  • è diagramma a barre che visualizza la variabilità di un fenomeno rendendolo facilmente interpretabile

  • A cosa serve

  • Analisi – visualizzazione

  • Forma di distribuzione di un fenomeno

  • Controllo di risultati di un processo



Che cos’è

  • Che cos’è

  • è un metodo di classificazione, in gruppi omogenei, dei dati relativi ad un certo fenomeno

  • A cosa serve

  • Evidenziare le differenze significative mettendo a confronto i dati globali e i dati stratificati per diversi fattori (tempo, età, genere, mortalità, malattie, costi, …)



Che cos’è

  • Che cos’è

  • è un grafico a barre per individuare l’importanza prioritaria delle cause dei problemi.

  • A cosa serve

  • Classificare le cause principali di un problema in ordine decrescente

  • scegliere le priorità d’intervento per la soluzione del problema

  • verificare il successo di una soluzione implementata



Che cos’è

  • Che cos’è

  • è uno strumento che mostra le relazioni tra un effetto e le relative cause

  • una rappresentazione grafica con classificazione ed elencazione di tutte le possibili cause relative ad un fenomeno

  • solitamente prende una forma a lisca di pesce, da cui il nome alternativo diagramma a lisca di pesce

  • A cosa serve

  • �� a rappresentare tutte le possibili cause

  • �� a ricercare le cause importanti



Che cos’è

  • Che cos’è

  • è una forma grafica del legame esistente tra due grandezze relative.

  • A cosa serve

  • prevedere la variazione di una grandezza in funzione di un’altra (variabili dipendenti ed indipendenti)

  • Comprendere se due grandezze sono legate fra loro



Che cos’è

  • Che cos’è

  • è una forma di rappresentazione della variabilità nel tempo degli esiti dei processi

  • è un metodo grafico per valutare se un processo è o non è in uno stato di controllo

  • A cosa serve

  • a individuare la variabilità di un fenomeno nel tempo, a valutare se un processo è in stato di controllo (se fornisce risultati mediamente uguali a quanto atteso e con la variabilità attesa.



Il processo di pianificazione si ripete sempre con un diverso grado di approfondimento:

  • Il processo di pianificazione si ripete sempre con un diverso grado di approfondimento:

  • I Livello: pianificazione nella fase di proposta del

  • progetto (team di proposta);

  • II Livello: definizione del piano operativo del progetto (team di progetto);

  • III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio dopo “il contratto”



Rilevare dati di avanzamento

  • Rilevare dati di avanzamento

  • Riprogrammare il progetto

  • Comunicare stato avanzamento progetto

  • Esaminare rischi e criticità

  • Analizzare livello di performance



1) definizione degli obiettivi

  • 1) definizione degli obiettivi

  • Si tratta di rendere esplicito quello che si intende cambiare, in che direzione e misura, attraverso la formulazione di affermazioni chiare e precise. In genere si distingue tra:

  • Obiettivi o finalità generali: sono per lo più dichiarazioni di intenti, formulata in maniera più generica ed astratta, che rimanda ai principi, ai valori e alle finalità strategiche del progetto (es: promuovere l’integrazione dei cittadini immigrati, promuovendo lo sviluppo di una cultura dell’accettazione e del rispetto della diversità culturale, etnica e religiosa).

  • Obiettivi specifici: consistono nella declinazione degli obiettivi generali del progetto, attraverso la formulazione di affermazioni chiare, precise e puntuali rispetto a ciò a cui aspiriamo e che è strettamente connesso all’analisi che abbiamo svolto (es: aumentare la conoscenza relativa ai fenomeni migratori, aumentare le competenze relative alla mediazione culturale nei volontari che operano del progetto d’integrazione). 

  • E’ importante non confondere gli obiettivi con le azioni che sono, invece, le attività che mettiamo in essere per il raggiungimento degli obiettivi. 



Obiettivi di costo

  • Obiettivi di costo

  • Obiettivi di tempo

  • Obiettivi di qualità

  • in relazione anche ai differenti scenari organizzativi possibili.

  • Gli obiettivi individuati devono permettere la soluzione del problema progettuale di origine.



SPECIFIC

  • SPECIFIC

  • L’obiettivo è comprensibile?

  • L’obiettivo è descritto con verbi di azione?

  • E’ chiaro chi è coinvolto?

  • E’ chiaro quando si deve realizzare?

  • E’ formulato in positivo (cosa si deve fare)?

  • E’ chiaro cosa si deve fare?



Measurable and Motivating

  • Measurable and Motivating

  • Come intendo misurare il risultato?

  • Come verificherò l’attuazione di cambiamenti?

  • Come misurerò gli avanzamenti in relazione all’obiettivo?

  • Come saprò che l’obiettivo è stato raggiunto?

  • Quando lo avrò raggiunto come mi sentirò?

  • Che cosa succederà, cambierà, migliorerà a te?

  • Che cosa succederà, cambierà, migliorerà agli altri?



Achievable (Raggiungibile)

  • Achievable (Raggiungibile)

  • Riesco a realizzarlo nel tempo fissato?

  • Ho tenuto conto dei vincoli e dei limiti?

  • Riusciamo a realizzarlo con le risorse che abbiamo a disposizione?

  • Quanto mi costa raggiungerlo?

  • Che prezzo sono disposto a pagare?

  • Cosa perderò io, se perderò, nel raggiungere l’obiettivo? E gli altri?

  • Vale veramente la pena fare tutti gli sforzi per arrivare lì?



Realistic Ho le risorse sufficienti per raggiungere l’obiettivo?

  • Realistic Ho le risorse sufficienti per raggiungere l’obiettivo?

  • Devo rivedere le mie priorità all’interno della mia vita personale/professionale per la realizzazione di quest’obiettivo?

  • Ho chiaro in mente quali ostacoli (esterni ed interni) potrebbero impedirmi di raggiungere l’obiettivo?

  • È possibile raggiungere questo obiettivo?



Time bound (Definito nei tempi)

  • Time bound (Definito nei tempi)

  • Quando l’obiettivo sarà raggiunto?

  • Ho definito dei tempi specifici per ogni step?

  • Ho definito una “deadline” (limite temporale) oltre il quale non voglio andare? …rispetto a cui non sarebbe più sensato l’obiettivo stesso?

  • Ho quantificato l’impegno temporale che mi è complessivamente richiesto per la realizzazione di questo obiettivo?

  • Ho previsto un margine di sicurezza nella pianificazione così che possibili imprevisti non mi facciano slitt6are la deadline?



Preparazione: chi, obiettivo (definire chiaramente il contesto e ciò che si vuole ottenere), come (obiettivo ben formato: SMART)

  • Preparazione: chi, obiettivo (definire chiaramente il contesto e ciò che si vuole ottenere), come (obiettivo ben formato: SMART)

  • Comunicazione: chi, obiettivo (tracciare la direzione e creare senso e consenso nello staff), come (riunioni e documenti)

  • Monitoraggio: chi, obiettivo (definire chiaramente il contesto e ciò che si vuole ottenere), come (obiettivo ben formato)

  • Verifica: chi, obiettivo (verificare se l’obiettivo è stato raggiunto, in che percentuale, con che qualità, per quali motivi), come (confronto con tutti gli interlocutori coinvolti nell’obiettivo, andando a verificare tutti i risultati)



Soggetti coinvolti nel progetto

  • Soggetti coinvolti nel progetto

  • Nella fase di ideazione di un progetto è importante focalizzare l’attenzione su tutti i soggetti che, a vario titolo, sono coinvolti: - soggetti promotori (coloro che, fin dall’inizio, dalla fase di ideazione, promuovono la proposta progettuale) - soggetti responsabili della realizzazione del progetto (possono coincidere o meno con i soggetti promotori) - altri attori da coinvolgere - destinatari (chi beneficia delle azioni indicate nel progetto)



Si devono approfondire gli aspetti relativi alle differenti controparti che partecipano al progetto (gli attori) e gli aspetti che riguardano i beneficiari finali (i destinatari).

  • Si devono approfondire gli aspetti relativi alle differenti controparti che partecipano al progetto (gli attori) e gli aspetti che riguardano i beneficiari finali (i destinatari).

  • Gli attori si identificano nelle diverse funzioni aziendali, sanitarie e amministrative, che partecipano al progetto, mentre i destinatari sono rappresentati dalle categorie di pazienti/clienti cui è destinato il progetto.

  • Devono quindi essere analizzate le principali responsabilità inerenti al progetto e la composizione del gruppo di progetto.



Risorse a disposizione

  • Risorse a disposizione

  • Le risorse da considerare per la possibilità di un’azione efficace sono: - risorse umane (chi realizza, nella pratica, il progetto, tiene le fila tra i diversi soggetti coinvolti, …) - risorse finanziarie (da considerare sulla base delle azioni individuate) - risorse strutturali-infrastrutturali (luoghi di ritrovo e di realizzazione delle azioni, telefono, computer,…) 



Si parte da una situazione organizzativa pregressa, di cui esiste una contabilità storica, per arrivare ad immaginare una prospettiva futura realizzabile attraverso l’attuazione dell’intervento progettuale

  • Si parte da una situazione organizzativa pregressa, di cui esiste una contabilità storica, per arrivare ad immaginare una prospettiva futura realizzabile attraverso l’attuazione dell’intervento progettuale

  • L’analisi comparativa del rapporto ricavi/costi nei differenti scenari fornisce una base di ragionamento concreta sull’utilità o meno del progetto.

  • Non sempre un progetto conduce necessariamente a un vantaggio economico rispetto a una situazione precedente. Talora i vantaggi sono di tipo qualitativo in termini per esempio di maggiore sicurezza per il paziente/cliente. L’analisi economica è ancora di più necessaria, in quanto il committente del progetto necessita d’informazioni ulteriori circa la sostenibilità complessiva del progetto di riorganizzazione.





Situation

  • Situation

  • Task

  • Action

  • Result



Situation: Descrivi un episodio specifico in cui hai agito la team-leadership in modo efficace

  • Situation: Descrivi un episodio specifico in cui hai agito la team-leadership in modo efficace

  • Task: Cosa dovevi fare concretamente, quale obiettivo e compito ti eri prefissato?

  • Action: Quale azione-comportamento hai concretamente agito?

  • Result: Quali risultati hai ottenuto?







Azioni

  • Azioni

  • La definizione degli interventi che si realizzeranno, cioè l’attuazione concreta del progetto, riguarda l’individuazione delle attività che riteniamo possano produrre i risultati attesi.

  • Nell’individuazione e definizione delle azioni da realizzare dobbiamo valutare la pertinenza che queste hanno con il progetto complessivo in termini di contenuti, metodologie, strumenti, articolazione e tempi, risorse disponibili e necessarie.











I tempi

  • I tempi

  • Per quel che riguarda i tempi, in fase di stesura è importante avere un’idea chiara della durata complessiva di un progetto e, in particolare nei progetti più complessi che permettono la realizzazione di più azioni, è necessario articolare le diverse fasi avendo cura di definire le relazioni temporali e strumentali che legano una fase all’altra.

  • Spesso i tempi fisiologici del progetto non coincidono con quelli che ci vengono richiesti o imposti dal bando, dall’amministrazione o altro; proprio per quella complessità del lavoro sociale alla quale si è accennato più sopra, a volte, durante la realizzazione delle attività ci si rende conto che un’azione o una specifica attività ci richiede molto più tempo ed energie rispetto a quanto ipotizzato.

  • Per questo è importante soffermarsi sul fattore temporale fin dall’inizio, anzi, prima dell’avvio formale delle attività



COMPONENTI TIPICHE DEI COSTI

  • COMPONENTI TIPICHE DEI COSTI

  • LAVORO: compensi pagati al personale che ha lavorato al progetto

  • SPESE ACCESSORIE: oneri sociali e indennità accessorie per

  • ciascuno che ha lavorato al progetto

  • MATERIALI e FORNITURE: costo di quanto acquistato per essere

  • usato nel progetto + costo degli strumenti, attrezzature, forniture occorrenti

  • NOLEGGIO ATTREZZATURE: affitto di attrezzature particolari

  • SPESE GENERALI E AMMINISTRATIVE: costo della direzione dei lavori e dei servizi di supporto ed amministrativi per il tempo dedicato al progetto

  • PROFITTO (se applicabile): compenso per aver completato con successo il progetto



E' importante fare una VALUTAZIONE REALISTICA dei costi!!!!

  • E' importante fare una VALUTAZIONE REALISTICA dei costi!!!!

  • Principale funzione di un buon budget è di monitorare i costi di un progetto in corso ed evitare che essi superino le previsioni.

  • E' necessario partire dalla struttura di analisi del lavoro e dal calendario per sviluppare il budget del progetto identificando i componenti dei costi per ogni sub-unità del progetto ed i costi del progetto totale.



Nell’ipotesi che il progetto venga accolto, utilizzando un’impostazione di analisi dei costi compatibile con le informazioni di costo disponibili, in questa fase si punta a dimostrare l’andamento dei costi e dei ricavi connessi all’ipotesi progettuale.

  • Nell’ipotesi che il progetto venga accolto, utilizzando un’impostazione di analisi dei costi compatibile con le informazioni di costo disponibili, in questa fase si punta a dimostrare l’andamento dei costi e dei ricavi connessi all’ipotesi progettuale.

  • In genere in ambito sanitario si parte da una situazione organizzativa pregressa, di cui esiste una contabilità storica, per arrivare ad immaginare una prospettiva futura realizzabile attraverso l’attuazione dell’intervento progettuale.

  • Confrontando ambiti organizzativi omogenei passati e futuri è possibile delineare l’andamento dei costi e dei ricavi, sia in caso di intervento progettuale che in caso di non intervento.

  • L’analisi comparativa del rapporto ricavi/costi nei differenti scenari fornisce una base di ragionamento concreta sull’utilità o meno del progetto.

  • Non sempre un progetto conduce necessariamente ad un vantaggio economico rispetto a una situazione precedente. Talora vantaggi sono squisitamente di tipo qualitativo in termini di maggiore sicurezza per il paziente.



In queste situazioni l’analisi economica è a maggiore ragione necessaria, in quanto il committente del progetto necessita di informazioni ulteriori circa la sostenibilità complessiva del progetto in termini di costi/benefici.

  • In queste situazioni l’analisi economica è a maggiore ragione necessaria, in quanto il committente del progetto necessita di informazioni ulteriori circa la sostenibilità complessiva del progetto in termini di costi/benefici.

  • Spesso i vantaggi di tipo qualitativo – ad esempio la diminuzione della mortalità o in generale delle complicazioni per quella determinata patologia – assumono una maggiore valenza rispetto a quelli di tipo quantitativo collegati ad esempio alla maggiore efficienza del sistema azienda indotta da un progetto di riorganizzazione.



Definizione degli indicatori di misurazione: come saprò di aver fatto un buon lavoro, come saprò di avere raggiunto gli obiettivi che mi sono prefissato?

  • Definizione degli indicatori di misurazione: come saprò di aver fatto un buon lavoro, come saprò di avere raggiunto gli obiettivi che mi sono prefissato?





Riproducibili: lo stesso fenomeno misurato più volte deve dare lo stesso risultato

  • Riproducibili: lo stesso fenomeno misurato più volte deve dare lo stesso risultato

  • Pertinenti e sensibili: colgono una caratteristica essenziale del fenomeno

  • Sistematici: rilevati con sistematicità

  • Precisi: capaci di misurare le variazioni e il livello quantitativo del fenomeno

  • Specifici: colgono una caratteristica esclusiva del fenomeno

  • Facili da rilevare





Valore assunto o auspicato da un indicatore su una scala di riferimento (permette di valutare se il prodotto raggiunge dei livelli di garanzia prestabiliti

  • Valore assunto o auspicato da un indicatore su una scala di riferimento (permette di valutare se il prodotto raggiunge dei livelli di garanzia prestabiliti

  • Livello soglia (di allarme o di accettabilità)

  • Valore, esempio, modello di riferimento

  • Valore raccomandato

  • Requisito di un riferimento per la qualità di un prodotto o servizio

  • Meta da raggiungere



Indicatori di attività:

  • Indicatori di attività:

  • N. dimissioni/numero personale medico (valuta il carico assistenziale dei medici)

  • Presenza media in regime di day hospital (valuta l’utilizzo della risorsa letto in DH)

  • Numero interventi chirurgici/numero sale operatorie (valuta l’efficienza)

  • Indicatori di processo:

  • Coerenza tra la diagnosi di ingresso e la diagnosi di dimissione del paziente in un determinato reparto di degenza (valuta la precisione nella definizione della diagnosi)

  • Scostamento medio tra la data prevista e la data effettiva dl ricovero (valuta l’accuratezza nella programmazione dei ricoveri)

  • Numero medio dei giorni intercorrenti tra il ricovero e l’intervento chirurgico (valuta l’efficienza nella programmazione delle attività)



Letteratura (ricerca bibliografica e di tutto l’esistente degli argomenti da trattare: procedure, linee guida, revisioni sistematiche, metanalisi, studi clinici, leggi, ecc.)

  • Letteratura (ricerca bibliografica e di tutto l’esistente degli argomenti da trattare: procedure, linee guida, revisioni sistematiche, metanalisi, studi clinici, leggi, ecc.)

  • Benchmarking

  • Storico

  • Ex novo





P D C A

  • P D C A

  • Il ciclo del miglioramento continuo





La valutazione è un’attività di ricerca finalizzata ad accertare se sono stati raggiunti i risultati attesi, ma anche a dare un valore alle attività svolte.

  • La valutazione è un’attività di ricerca finalizzata ad accertare se sono stati raggiunti i risultati attesi, ma anche a dare un valore alle attività svolte.

  • In questo senso, non è da considerare come un controllo, ma un processo che accompagna tutto il percorso di progettazione allo scopo di coglierne i significati e di ri-orientarne le azioni in modo da renderle più efficaci.



analisi preliminare

  • analisi preliminare

  • – Centratura problemi

  • – Focus su obiettivi

  • – Chiarezza piano d’azione

  • – Chiarezza indicatori

  • analisi in itinere

  • Fornire feedback in base a situazioni osservate e/o percepite

  • analisi fine percorso

  • auto-valutazione dei risultati raggiunti e dei cambiamenti apportati: verifica degli indicatori del progetto





La documentazione è un’attività che consiste nella raccolta sistematica delle informazioni, delle attività e dei prodotti derivanti da progetto.

  • La documentazione è un’attività che consiste nella raccolta sistematica delle informazioni, delle attività e dei prodotti derivanti da progetto.

  • E’ un’attività importante che non va intesa solo come costruzione di una memoria storica, ma anche come attività di monitoraggio utile per stimolare la riflessione sulle attività svolte, per informare e comunicare relativamente al progetto.

  • Ecco alcuni esempi di materiali e attività sui quali concentrarsi per costruire una documentazione adeguata:

  • - materiali inerenti l’andamento e l’organizzazione del progetto (verbali di incontri, raccolta firme delle presenze, contatti avuti durante il percorso…) - materiale prodotto nelle azioni (video, foto, interviste, indagini, …) - materiali o ricerche consultate prima o nella fase di realizzazione della ricerca (articoli, libri, relazioni a convegni, seminari,…)





1. STIME E PROGRAMMI NON REALISTICI

  • 1. STIME E PROGRAMMI NON REALISTICI

  • 2. DEFINIZIONE IMPRECISA DELLO SCOPO

  • 3. MANCANZA COORDINAMENTO DATI

  • 4. COMUNICAZIONI LACUNOSE

  • 5. SCARSA INTEGRAZIONE TEMPI / COSTI / QUALITA’

  • 6. RUOLI E RESPONSABILITA’ NON DEFINITE

  • 7. MANCANZA LEGAMI NEL TEAM DI PROGETTO

  • 8. PROGRAMMAZIONE DI DETTAGLIO INADEGUATA



La negoziazione è parte del lavoro per progetti. Infatti in un progetto è sempre necessario negoziare:

  • La negoziazione è parte del lavoro per progetti. Infatti in un progetto è sempre necessario negoziare:

  • la definizione degli obiettivi e la loro eventuale modifica

  • la distribuzione delle risorse

  • la gestione delle informazioni e le modalità di controllo

  • l’inserimento di attività correttive.



Un insieme di attività dirette a tenere sotto controllo e a migliorare i processi e gli esiti

  • Un insieme di attività dirette a tenere sotto controllo e a migliorare i processi e gli esiti



“Il miglioramento è possibile solo se si dimostra: devono esistere termini di confronto con una situazione di partenza documentata” .

  • “Il miglioramento è possibile solo se si dimostra: devono esistere termini di confronto con una situazione di partenza documentata” .

  • “La valutazione è l’attribuzione di un valore ad una prestazione attuata raccogliendo in modo sistematico raccomandazioni valide ed affidabili

  • su di essa e facendo confronti, al fine di prendere decisioni più ponderate o capirne i meccanismi di base o i principi generali”





non dovrebbero essere utilizzati in maniera sporadica e/o afinalistica;

  • non dovrebbero essere utilizzati in maniera sporadica e/o afinalistica;

  • non dovrebbero essere confinati esclusivamente all’ambito professionale, ma devono essere integrati in tutti i processi di governo aziendale: strutturali-organizzativi, finanziari e professionali.



  • IL PROJECT WORK può consistere nella rilettura di:

  • esempi:

  • situazioni concrete (processi, …)

  • problemi / criticità presenti in contesti precisi

  • disegni strategici della direzione ai vari livelli (ad es. un progetto di una U.O. o un Dipartimento o l’Azienda…)

  • impegni normativi (es. applicazione della normativa regionale per l’autorizzazione e l’accreditamento, la riduzione dei tempi di attesa, la definizione di criteri tariffari, …)

  • definizione di uno standard di prodotto

  • predisposizione di un piano di miglioramento

  • applicazione di un ciclo PDCA

  • stesura di una procedura

  • Definizione di percorsi per la continuità ospedale-territorio



"Le persone che riescono in questo mondo sono quelle che vanno alla ricerca delle condizioni che desiderano, e se non le trovano le creano."

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