Lo stress e IL clima aziendale – Domenico Iodice



Scaricare 89.23 Kb.
Pagina1/3
22.12.2017
Dimensione del file89.23 Kb.
  1   2   3

5.2 – LO STRESS E IL CLIMA AZIENDALE – Domenico Iodice.
La realtà dei luoghi di lavoro, quale è oggi percepita da chi ne vive le complesse dinamiche, medio tempore produce spesso disaffezione. La spietata logica degli obiettivi commerciali (budget), l’illusione meritocratica e la percezione del disagio individuale creano infatti esclusione, spostando progressivamente i flussi emozionali soggettivi dalla comunità lavorativa alla sfera del privato; oppure, nelle ipotesi peggiori, isterilendo completamente le motivazioni personali tout court. E così, per legge di contrappasso, proprio quelle regole sociali d’impresa (piani commerciali, di sviluppo, ecc.) che dovrebbero favorire e razionalizzare il contributo dei singoli al sistema, finiscono per determinarne la dispersione economica.

Tale postulato teorico trova intuitiva conferma nella pratica osservazione dei comportamenti aziendali. Chi, deluso dal sistema di cui è parte, si arena ai bordi del flusso comunicativo, progressivamente è meno implicato nelle attività, e sempre più marginalmente.

Tale individuo innesca inconsapevolmente un doppio, pernicioso processo di tipo circolare: la demotivazione individuale assume le forme della sfiducia in sé e del risentimento verso l’organizzazione e si traduce in auto-esclusione (intesa come defezione psico-emotiva dall’ambiente di lavoro); la defezione è a sua volta percepita come disvalore dal gruppo di lavoro, che formula un giudizio (ancorché implicito) di riprovazione e rafforza l’esclusione.

Il comportamento individuale deviante, in un contesto di gruppo di lavoro, produce una catena di effetti solo in parte prevedibili. Oltre al giudizio di riprovazione, esso può replicarsi in dissociazione dal pensiero omologato ad opera di altri soggetti.

Se si considera l’effetto di trascinamento culturale, la defezione anche di una sola persona dovrebbe essere oggetto di attenta analisi aziendale e indurre il management a una riflessione di livello superiore. Ma a prescindere da tali considerazioni di sapore aziendalistico, ciò che preme maggiormente in questa sede evidenziare è che tali comportamenti negano la stessa natura umana, che è partecipativa, deprimono il libello di benessere individuale e deteriorano il clima aziendale (inteso come rete di relazioni esistenziali e con come sistema di produzione).

Come si arriva a tale situazione di disagio?

Tutto scaturisce dalla progressiva sovrapposizione di obiettivi (individuali e d’impresa) che ogni lavoratore si trova a vivere.

La molteplicità di obiettivi che la persona del lavoratore persegue allorché, movendo dal proprio contesto di origine (familiare, scolastico, sociale), si trova in un contesto di lavoro, richiede una notevole capacità di adattamento e di risposta, e soprattutto la precisazione di un ordine di realizzazione. I meccanismi interiori che presiedono alla salvaguardia dell’identità psico-fisica, infatti, rispondono a vere e proprie leggi fisiche, che tendono a spostare la linea degli obiettivi concreti riordinandola in vista degli obiettivi esistenziali (o di libertà)1. A proposito dell’orientamento agli obiettivi, c’è da dire che sembra una modalità di comportamento (o una molla motivazionale) ascrivibile al patrimonio genetico-comportamentale di ogni uomo in quanto tale: è schema categoriale di azione, che dunque precede il contratto psicologico con l’impresa. Esso tuttavia, nella fase genetica del rapporto di lavoro subordinato, “prende forma”, programmandosi come ricerca degli obiettivi d’impresa.

Dal momento che la ri-formulazione degli obiettivi individuali è anch’essa attività complessa, che non consente di cancellare d’un sol colpo altri obiettivi preesistenti2 e che, d’altro canto, anche all’interno dell’azienda stessa può accadere (e normalmente accade) che vengano posti obiettivi tra di loro contraddittori e confligenti3, ecco che l’individuo-lavoratore si trova a sperimentare disagio4, insoddisfazione5, dissociazione6, frustrazione, sensi di colpa, stress7.

La prima legge che caratterizza il mondo degli eventi fisici, e per tale ragione necessita di essere interiorizzata, è quella della circolarità, sintetizzabile nell’assunto che qualsiasi azione provoca perturbazioni nelle attività di altre persone, e reazioni di ritorno da parte di queste ultime, con effetti imprevedibili sull’agente originario. Per scongiurare le possibili conseguenze negative, è utile definire per ciascun obiettivo primario8 almeno un obiettivo antagonista9, che agisca da controllore del feed-back. In assenza di controllo, infatti, i soggetti toccati dall’azione originaria attuano infatti spinte di tipo egotico, disperdendo energie e smarrendo il senso di condivisione degli obiettivi. Pertanto è socialmente doveroso ed economicamente opportuno fondare l’attività non su regole empiriche, effimere perché funzionali agli obiettivi, ma su regole del gioco di tipo etico: ampiamente condivise e percepite come opportune, ed anzi vincolanti.

La possibilità di scelta tra obiettivi primari e antagonisti, incoraggiata da una certa, necessaria autonomia decisionale, alimentata da un clima di partecipazione e condivisione e rafforzata da un quadro di regole sociali di tipo etico, rende praticamente possibile un soluzione al dilemma del prigioniero in termini non esiziali10 per la persona del lavoratore.

La soluzione al dilemma non è data aprioristicamente, ma va ricercata di volta in volta, con flessibilità, cogliendone l’essenza nel contesto di riferimento anche mediante l’ascolto dei segnali del proprio corpo. Ciò consente di elaborare ad hoc la strategia ottimale per il raggiungimento degli obiettivi; strategia che, in genere, è di tipo misto11, includendo sempre obiettivi di condivisione.

La seconda legge della fisica delle emozioni è quella del doppio legame. Le difficoltà decisionali che nascono da obiettivi contraddittori pongono l’individuo di fronte al dilemma della scelta. Tale situazione, già di per sé critica, può risultare drammaticamente complicata dal contemporaneo condizionamento di fattori di relazione interindividuale. In tal caso la scelta da operare non risponde solo all’esigenza di “meglio oggettivo”, ma anche a quella di “meglio soggettivo-relazionale”. Quando il soggetto è condizionato da forti legami emotivi (negativi o positivi) verso chi esercita il potere nel contesto lavorativo, risulterà per lui ancora più difficile rifiutare di privilegiare l’obiettivo richiesto dal “capo”. Il dilemma diviene insomma paradossale: sia la scelta di un’immediata opposizione all’obiettivo richiesto, sia la scelta contraria (non condivisa) peggiora inevitabilmente la tensione emotiva già presente.

La scelta tende allora ad esprimersi in totale stallo dell’individuo, ossia nel rifiuto, da parte di questi, di operare una qualsiasi selezione consapevole tra le diverse opzioni. Le conseguenze possono essere dirompenti per lo stesso clima aziendale e la salute professionale del lavoratore; talvolta divengono addirittura patologiche12.

La terza legge, infine, è quella del condizionamento culturale, ossia dell’asservimento del soggetto (inconsapevole) a obiettivi e modelli a lui estranei, mediante tecniche di induzione persuasiva. La costruzione di un modello aziendale di riferimento valoriale assorbente è, insieme, una tecnica consapevole e inconsapevole. Nel senso che la replicazione dei “memi” nella comunità del lavoro diviene un processo continuo e dinamico nel quale ben presto si perde di vista l’artificiosità del modello aziendale e si percepiscono le sue regole come leggi di natura, dotate di intima ed evidente necessità. La residua capacità del singolo di “chiamarsi fuori”, e di osservare se stesso dall’esterno di tali dinamiche di contesto è direttamente proporzionale ai valori esistenziali personali che egli è ancora in grado di esprimere.

Il rapporto tra lavoratore-persona e impresa-organizzazione è oggetto di un complesso rapporto di scambio. Il sinallagma contrattuale non si esaurisce, infatti, nella pattuizione degli aspetti esterni, formali delle corrispettive prestazioni (tempo e modalità dell’impegno lavorativo contro retribuzione), ma coinvolge necessariamente un profilo (non formalizzato) di impegni impliciti e di reciproche aspettative. La negoziazione tra organizzazione e persona dunque è non solo complessa, ma anche permanente: riguarda infatti il lavoro sia come contratto (causa genetica del rapporto), sia come relazione.



Il concreto significato che il rapporto di lavoro esprime scaturisce dal contratto psicologico13 stipulato dalle parti. Nel senso che il suo rispetto nel tempo garantisce la soddisfazione del lavoratore e la durata del suo sentimento di affezione.

Il contratto di lavoro è dunque un contratto largamente incompleto, che abbisogna di essere integrato con i contenuti reciprocamente fiduciari della relazione. Le criticità insite nel contratto psicologico sono paradossalmente rappresentate proprio dai suoi punti di forza: la parte non scritta del contratto di lavoro, se da una parte è duratura in quanto duttile, declinabile con le esigenze di cambiamento del contesto nel tempo, dall’altra non è presidiata da norme giuridiche sanzionatorie. Il che significa, in un rapporto caratterizzato da strutturale asimmetria tra le parti, consegnare al datore di lavoro il potere di creare meccanismi di governance di tipo assolutamente discrezionale, cioè privi di controllo sociale.

Esistono diversi profili di responsabilità d’impresa rispetto al contratto psicologico. Un primo, in fase di selezione o di progressione di carriera, riguarda la comunicazione aziendale (di ritorno) delle aspettative e delle promesse così come registrate in fase di stipula dell’accordo; un secondo profilo di responsabilità concerne la verifica di coerenza (e il necessario adeguamento) delle regole e delle procedure di funzionamento interne con il contratto morale. Ciò significa che se (come probabile) il contratto psicologico stipulato contiene aspetti tipicamente di relazione14, l’azienda deve modulare coerentemente anche i propri meccanismi di gestione interna: garantendo criteri certi di progressione di carriera, equità di trattamento, progressione dal basso, formazione adeguata e di lungo termine, diversità di opzioni compensative, ecc.

Neppure il rispetto di tali (pur imprescindibili) criteri può bastare a garantire un clima aziendale sano e vivibile. Il contratto psicologico differisce dal contratto formale anche sotto il profilo della esclusività/specificità della pattuizione.

Mentre il contratto giuridico è sostanzialmente un contratto per adesione (in quanto il suo contenuto è fisso e convenzionalmente predeterminato), il contratto psicologico si nutre delle peculiarità individuali, facendo leva sulle motivazioni (espresse in termini di aspettative) personali. Dato che le preferenze dei lavoratori sono eterogenee, non è possibile per le aziende fare generalizzazioni sulle attese, ma occorre elaborare meccanismi gestionali ad hoc15, in grado di personalizzare l’ incentive mix in funzione della natura delle aspettative. Uno sforzo per allineare la capacità di risposta dell’organizzazione alla qualità delle esigenze personali sarebbe infatti indispensabile per garantire un elevato livello di soddisfazione nell’ambiente di lavoro. Oggi si tende a concentrare le politiche di sviluppo e incentivazione sulle c.d. figure apicali16, proponendo per tutte le altre risorse una gestione standardizzata, di massa; quasi siano uguali e ripetibili le performance dei diversi individui. Si osserva infatti che, distribuita la popolazione di riferimento su una curva normale che ha per assi qualità della prestazione/potenziale e numero risorse disponibili, la quasi totalità degli interventi si concentra sulle “code” della curva17.

In realtà il recupero alla partecipazione di basi più ampie di lavoratori garantirebbe molto più efficacemente il raggiungimento di quegli obiettivi economici che le aziende affidano, con intesti taumaturgici, al management. Una chiave di svolta per tale criticità può essere anche la considerazione di formule diverse di articolazione del rapporto di lavoro. Il part-time, ad esempio, può rappresentare una forma di compensation adeguata per quei lavoratori sensibili a leve premiali in termini di tempo libero, anziché monetari.

Quale che sia la leva più opportuna, se congruamente utilizzata dall’azienda essa ha un potente effetto di rafforzo sul contratto psicologico. Il senso di appartenza, infatti, si declina ulteriormente come debito di coerenza personale all’organizzazione e si compie come crescita del livello qualitativo globale delle relazioni. Insomma: le relazioni interpersonali più appaganti all’interno di un gruppo di lavoro ben coeso sono immediatamente e virtualmente riferite all’organizzazione. Al contrario, quelle di tipo esclusivamente formale, pur se espressione di una precisa filosofia aziendale, sono percepite come deficit interpersonali. Anche se si esauriscono a tale livello, esse tuttavia frammentano ulteriormente l’identità aziendale18 e indeboliscono i vincoli del contratto psicologico.
5.3 – GLI ACCORDI DI CLIMA
Il contratto collettivo nazionale di categoria rappresenta l’humus di coltura di ogni accordo di clima. Esso infatti registra gli equilibri storicamente raggiunti tra esigenze della produzione e istanze di vivibilità all’interno dei luoghi di lavoro, esprimendo dunque non solo l’universum jus, ma anche la cultura dominante di una specifica categoria produttiva in un particolare momento. L’impalcatura contrattuale evidenzia, nel suo stesso schema di presentazione, i principali indicatori di benessere organizzativo e, dunque, di clima aziendale. Non possiamo in questa sede dare contezza dell’esistenza di un minimo comune denominatore nella struttura formale di tutti i contratti di categoria; ma pur trascurando la nomenclatura dei vari capitoli, generalmente essi riguardano: 1) l’area contrattuale; 2) il sistema di relazioni sindacali; 3) i demandi alla contrattazione integrativa; 4) i diritti e doveri del personale; 5) le politiche sociali e occupazionali e di tutela della salute e sicurezza; 6) i criteri di sviluppo professionale e di carriera, la formazione e la valutazione dei lavoratori.

All’interno dei vari capitoli, oltre alle norme di dettaglio assumono particolare importanza, ai fini della costruzione/valutazione del clima aziendale, le norme di principio ed anche le dichiarazioni congiunte delle parti (c.d. “d’intenti”), che evidenziano la direzione di marcia delle relazioni sindacali e le prospettive evolutive del contratto collettivo. Anzi: sono spesso proprio queste indicazioni strategiche, non formulate nel classico linguaggio precettivo, ad esprimere le sensibilità che si coagulano sul tema della vivibilità dei luoghi di lavoro.

Ad una lettura attenta, già la scelta formale di organizzazione dei capitoli consente di comprendere “che aria si respira” all’interno di un settore: l’atrofia o al contrario l’ipertrofia di alcune aree, l’ordine cronologico degli argomenti, il linguaggio di precisione, l’eventuale preesistenza di un protocollo, consentono di cogliere la cultura di una categoria produttiva anche prima di analizzare gli aspetti di contenuto del contratto. Procederemo, nei paragrafi che seguono, secondo questo ideale schema.
L’area contrattuale.
Le esigenze della globalizzazione economica e finanziaria si riverberano potentemente sulle strutture d’impresa e sui connessi modelli organizzativi.

Nell’attuale fase di ricerca di efficienza, di competitività economica e di sviluppo di un settore, si possono dunque determinare processi di riorganizzazione e/o razionalizzazione che implicano anche l’allocazione di personale e di attività a società non controllate. Al personale interessato da tali procedure, la c.d. “area contrattuale” garantisce la permanente applicazione del contratto collettivo di categoria, con le relative specificità. La medesima garanzia può valere, se contrattualmente stabilito, anche per i lavoratori successivamente assunti dalle società non controllate e per le medesime attività.

Le procedure istituzionalizzate di confronto devono tendere, in tale filosofia di gestione, alla salvaguardia dei livelli occupazionali e allo sviluppo dei profili formativi e professionali dei lavoratori coinvolti.

L’area contrattuale ha inoltre il compito di tracciare i limiti delle attività appaltabili (in quanto complementari e/o accessorie) e di quelle che, pur non essendo appaltabili in quanto caratterizzanti l’impresa, richiedono specifiche regolamentazioni

Al di là delle ipotesi specifiche (legislativamente normate) del trasferimento di azienda, il capitolo contrattuale relativo all’”area contrattuale” riguarda operativamente tutte le altre ipotesi di esternalizzazione delle attività di una categoria produttiva: somministrazione, appalto, distacco.

Tutte le scelte strategiche ispirate all’esternalizzazione di attività sembrano potenzialmente idonee a determinare una perdita di valore del capitale umano, riflettendosi immediatamente sulla percezione individuale e collettiva del clima aziendale e sul livello di benessere di una comunità di pratiche di lavoro.

Analizzando il fenomeno dell’esternalizzazione nelle sue varie facies, emerge un preoccupante sintomo della più frequente patologia degli ambienti di lavoro: la perdita di identità collettiva, intesa come continuità biologica e permanenza culturale nel tempo.

Partiamo dal fenomeno della somministrazione di lavoro, in apparenza meno incisivo di altri sulle dinamiche del benessere organizzativo di una comunità. I caratteri di temporaneità del rapporto somministrato e di estraneità culturale dei lavoratori innestati nei processi produttivi amplificano molto spesso i processi di spersonalizzazione, già insiti nelle dinamiche aziendali per effetto dei movimenti di disaffezione analizzati nei precedenti capitoli. La produzione tende a divenire un procedimento puramente meccanico, ontologicamente insensibile alle leve emozionali e motivazionali delle persone coinvolte. Poiché le scienze psico-sociali confermano l’esattezza della legge economica per cui “la moneta cattiva scaccia la buona”, è da ritenere che un massiccio ricorso allo strumento del lavoro in appalto o del distacco possa innescare o potenziare perverse dinamiche di evasione motivazionale.

Parlando poi della cessione d’azienda o di suo ramo, i rischi sopra segnalati divengono drammatiche certezze. Lavoratori storicamente parte di un’azienda e figli di una cultura d’impresa divengono, per effetto di un atto giuridico, improvvisamente estranei a quel tessuto aziendale e innestati, quasi chirurgicamente, in un diverso contesto. Si tratta spesso di persone che lavorano “a contatto di gomito” tra di loro: alcune rimangono nell’impresa cedente, altre passano all’impresa cessionaria. Senza un’apparente ragione organizzativa, con effetti spesso traumatici a livello individuale. In ogni caso, ne risente il contesto produttivo e, dunque, il risultato di gestione nel medio termine. Smaltiti i positivi, immediati di bilancio che muovono le imprese alle scelte di gestione in esame (che agiscono comprimendo la leva dei costi di gestione e aumentando i ricavi da cessione), rimangono le scorie di un rapporto reputazionale deteriorato tra impresa e dipendente. Risulta spesso definitivamente pregiudicato il bisogno di sicurezza, di identificazione e di stabilità del rapporto che è alla base del quadro valoriale del lavoratore nel contesto aziendale, e che rappresenta il nucleo vitale di ogni cultura d’impresa.

Occorre dunque comprendere l’importanza del capitolo sull’area contrattuale; che non risiede soltanto nell’esigenza di fissare garanzie di tutela per i lavoratori, ma anche in quella di individuare i valori aziendali permanenti da presidiare, orientando le concrete scelte di gestione rese possibili dal legislatore. E’ tempo, dunque, che l’area contrattuale sia considerata non tanto o non soltanto un terreno negoziale, conteso da sindacati e datori di lavoro, ma un sistema di valori comuni da difendere.
Il sistema di relazioni sindacali.
La codificazione delle regole di relazione sindacale evidenzia il grado di partecipazione alle decisioni d’impresa e dunque di permeabilità del sistema-impresa rispetto al più ampio organismo sociale. Va da sé, dunque, che l’evoluzione del clima aziendale è direttamente proporzionale al livello di partecipazione garantito.

Uno degli strumenti che può presidiare tali valori è l’osservatorio. Costituito da rappresentanti di entrambe le parti, possibilmente in maniera paritetica, esso ha funzioni di ricerca, approfondimento e valutazione congiunta in merito a tematiche di vivibilità all’interno dell’azienda. In particolare, può essere oggetto di studio: a) la dinamica dei modelli organizzativi con riferimento al fattore lavoro; b) l’andamento delle relazioni tra le Parti e le linee evolutive del sistema di partecipazione; c) la situazione occupazionale del settore e i trend riferiti a particolari categorie (giovani, donne); d) l’attuazione delle pari opportunità19; e) lo sviluppo di nuove tecnologie, con particolare riferimento all’impatto delle medesime sull’organizzazione del lavoro; f) le condizioni igienico-ambientali; g) le linee guida della formazione e riqualificazione professionale obbligatoriamente prevista dal contratto.

L’osservatorio ha dunque funzione di supporto alla contrattazione, fornendo alla Parti la c.d. “materia circa quam” per l’attività negoziale: è garanzia di evoluzione del sistema, regolato di per sé, al suo interno, da dinamiche di partecipazione.

Idealmente prima dell’elaborazione e interpretazione dei dati c’è l’attività di raccolta dei medesimi. Un sistema di relazioni sindacali fondato su basi democratiche stabilisce infatti regole chiare sui contenuti informativi e sulle modalità di trasmissione degli stessi da parte delle imprese ai sindacati. In sede di incontro periodico (almeno annuale), le imprese devono fornire ai sindacati congrua informativa circa i dati di struttura20 e qualitativi21, le prospettive strategiche22, gli interventi specifici che si intendono realizzare23.



Accanto all’osservatorio, che ha funzioni di ricerca ed elaborazione dei dati forniti periodicamente dalle imprese, dovrebbero funzionare anche organismi paritetici. Essi, con funzione più tipicamente politica rispetto al primo, possono occuparsi di tematiche essenziali per lo sviluppo del clima aziendale: come la salute e sicurezza24, la formazione25, le pari opportunità, i controlli a distanza. A proposito di quest’ultimo tema, delicatissimo e straordinariamente attuale, va detto che (a dispetto della sua apparente marginalità) esso costituisce una delle maggiori criticità degli ambienti di lavoro. Le innovazioni tecnologiche e organizzative, spesso legate anche ai processi evolutivi del modello d’impresa, pur inseguendo obiettivi di efficienza comunicativa finiscono con l’introdurre all’interno dei luoghi di lavoro pericolosi meccanismi di controllo automatico delle attività. Meccanismi che, per quanto in sé asettici, riescono a condizionare sia la creatività sia la capacità di relazione dei singoli lavoratori in quanto persone, minando nel medio termine lo stesso clima aziendale. Data la specifica rilevanza, nel presente studio, di tali riflessi, conviene dedicare un breve focus al problema e alle sue concrete soluzioni. Insieme allo sviluppo delle reti neurali, si assiste dunque alla progressiva implantatio nelle aziende di norme atte a disciplinare l’uso degli strumenti informatici. La costante che sembra caratterizzare l’evoluzione in materia è sia l’iper-regolamentazione, sia la sua provenienza unilaterale. Mediante strumenti (circolari) a metà tra codice disciplinare e deontologico, le aziende dettano norme operative che oggettivamente comprimono gli spazi di espressione della persona. Ciò risponde ad obiettivi di efficienza economica, ma pone anche l’esigenza di un contemperamento di interessi, anzi di valori in gioco. La sfera esistenziale del lavoratore presenta un nucleo insopprimibile di tutela, da preservare anche nei luoghi di lavoro e durante la prestazione. Le linee guida del Garante offrono un’ermeneutica rigorosa di tali principi e indicano il luogo e lo strumento per il doveroso riequilibrio di valori: la bilateralità del percorso normativo. La Deliberazione n. 13/2007 del Garante per Internet offre interessanti strumenti di intervento per l’ingegneria contrattuale. Si può tentare di tradurre alcune (unilaterali) prescrizioni normative in occasioni di confronto e mediazione sindacale. In particolare, per la delicata materia della libertà di espressione della persona nei luoghi di lavoro, si parte dal fatto che la giurisprudenza prevalente non legittima il controllo del datore sul flusso e sul contenuto di e-mail dei dipendenti in assenza di preventivo accordo con le R.S.A.26 Lo spunto nuovo fornito dal Garante è che questi prescrive ai datori di lavoro privati e pubblici di “adottare le misure necessarie a garanzia dei lavoratori”. Misure riguardanti non solo l'onere di specificare le modalità di utilizzo della posta elettronica e della rete Internet, ma anche di adottare misure organizzative mirate a valutare l'impatto dei regolamenti interni sui diritti dei lavoratori. Ciò implica che nell’adozione delle misure organizzative di cui sopra si acquisisca la concreta fenomenologia degli interessi personali del lavoratore. In buona sostanza, ciò può avvenire solo se gli stessi risultano rappresentati in sede sindacale. In dettaglio, l'utilizzo della posta elettronica anche negli ambienti di lavoro e anche durante l’orario di servizio rappresenta una forma insopprimibile di espressione della persona umana del lavoratore. Ogni comunicazione, in quanto umana, riassume infatti contenuti che superano la mera dimensione produttiva per coinvolgere anche la sfera valoriale. E’ questa la ragione per cui non è ipotizzabile che la proprietà dei mezzi produttivi (pc, server e software) si estenda tout court anche al contenuto intellettuale e spirituale delle comunicazioni via e-mail. Non basta, dunque, regolamentare unilateralmente la materia (ad es. negando l’uso privato della posta elettronica o affermando la facoltà aziendale di impossessarsi della corrispondenza girata sul server) perché si consideri adempiuta la legge. Il Garante, a tal proposito, prescrive o raccomanda al datore i seguenti comportamenti:

mettere a disposizione indirizzi di posta elettronica condivisi tra più lavoratori, eventualmente affiancandoli a quelli individuali;

eventualmente attribuire al lavoratore un diverso, ulteriore indirizzo di posta elettronica destinato ad uso privato;

mettere a disposizione di ciascun lavoratore, con modalità di agevole esecuzione, apposite funzionalità di sistema che consentano di inviare automaticamente, in caso di assenze programmate, messaggi di risposta che contengano le "coordinate" di altro soggetto o altre utili modalità di contatto dell'istituzione presso la quale opera il lavoratore assente;

consentire che, qualora si debba conoscere il contenuto dei messaggi di posta elettronica in caso di assenza improvvisa o prolungata e per improrogabili necessità legate all'attività lavorativa, l'interessato sia messo in grado di delegare un altro lavoratore (fiduciario) a verificare il contenuto di messaggi e a inoltrare al titolare del trattamento quelli ritenuti rilevanti per lo svolgimento dell'attività lavorativa. Di tale attività dovrebbe essere redatto apposito verbale e informato il lavoratore interessato alla prima occasione utile.

In particolare, l’ultima indicazione del Garante oggettivamente innova il quadro normativo, esigendo che sia il lavoratore (e non il datore) a designare il “fiduciario” cui affidare, in caso di necessità, la chiave del suo cassetto informatico. Non è dunque, automaticamente, il capo diretto il “dominus” della corrispondenza di servizio, ma può esserlo concretamente il rappresentante sindacale (in quanto designato in via fiduciaria dal lavoratore). Gli adempimenti di cui sopra risultano una intensificazione dei comportamenti prescritti, in forma di divieto, dall’art. 4 della Legge 300/1970. Così, in particolare, il leggere e registrare in via sistematica i messaggi di posta elettronica al di là di quanto tecnicamente necessario per svolgere il servizio e-mail; il riprodurre e memorizzare le pagine web visualizzate dal lavoratore; il leggere e registrare i caratteri inseriti tramite la tastiera o analogo dispositivo. Rispetto a tali “divieti”, le prescrizioni positive formulate dal Garante implicano un processo di revisione critica delle relazioni di lavoro in chiave partecipativa. In sintesi, la partecipazione del sindacato dei lavoratori alla fase formulativa delle norme aziendali in materia è non solo auspicabile, ma addirittura necessaria in chiave di validazione dei modelli organizzativi interni. Si apre, dunque, un ampio spiraglio contrattuale per le nuove forme di tutela dei tradizionali diritti del lavoratore. In termini più ambiziosi, le nuove norme del Garante sono oggettivamente idonee ad offrire al sindacato forme di partecipazione ai processi d’impresa, anche oltre l’uso di meri strumenti di controllo esterno.

La sfida della partecipazione democratica riguarda tuttavia soprattutto i processi di ristrutturazione, riorganizzazione e i trasferimenti di azienda. In presenza di tali dinamiche, le regole delle relazioni sindacali possono prevedere strumenti di coinvolgimento di grado diverso: dalla mera informativa, alla consultazione, fino al potere di controllo. Ciò, ovviamente, a seconda della capacità rappresentativa e del potere negoziale che le organizzazioni sindacali riescono ad esprimere. L’equilibrio dei rapporti tra le parti contrattuali più frequentemente consiste in una informativa che segue la fase decisionale dei vertici strategici d’impresa. Ad essa segue una procedura, fatta di steps e tempi più o meno rigidi, trascorsi i quali l’impresa valuta le ricadute occupazionali delle scelte gestionali compiute: vincolandosi agli esiti dell’accordo sindacale, nel caso questo sia stato stipulato, oppure, in assenza di accordo, decidendo unilateralmente. Un’impresa interessata al coinvolgimento effettivo dei lavoratori nella gestione strategica esprimerà una cultura organizzativa sensibilmente più evoluta. Il clima d’azienda è dunque direttamente legato al grado di incisività dell’azione sindacale; che, a sua volta, è inversamente proporzionale al grado di conflittualità individuale. Vale a dire che più un’organizzazione sindacale raccoglie consensi, riuscendo ad intercettare e interpretare i bisogni dei lavoratori in ambito negoziale, e minore sarà il livello di contenzioso di lavoro individuale. Al contrario, cresce la conflittualità tra singolo lavoratore e datore di lavoro quando il primo soffre, oltre alle criticità insite nel rapporto di lavoro, una condizione psicologica di distanza (di “abbandono”) rispetto a chi ha il suo ideale mandato di rappresentanza.

Grado di sindacalizzazione, livello di conflittualità individuale e collettiva sono indicatori sicuri del benessere organizzativo e del clima all’interno di un’azienda in un dato momento. Urge, perciò, valutare l’impatto delle norme contrattuali in materia di conciliazione extra-giudiziale delle controversie. Al fine di promuovere e favorire soluzioni alternative al ricorso giudiziale, in quanto più rapide ed economiche, i contratti collettivi possono istituire e regolare procedure di conciliazione e di arbitrato. In quanto idonee a ricomporre le posizioni in contesa riportando la lite all’interno dei luoghi di lavoro, in cui la stessa abbia avuto origine, ci sembra che tali soluzioni debbano trovare il favore delle politiche contrattuali27.



  1   2   3


©astratto.info 2017
invia messaggio

    Pagina principale