Outline Una definizione di innovazione



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03.06.2018
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  • Una definizione di innovazione

  • Una situazione diffusa (stereotipata,…. ma non troppo)

  • La natura dell’innovazione

  • Il distretto dell’innovazione

  • Idee per un distretto dell’innovazione



  • Una definizione di innovazione



Innovazione: una definizione

  • L’innovazione è una discontinuità nel sapere, e nel saper fare, che genera un sensibile aumento di produttività: a parità di risorse si fanno più cose (sviluppo), o si fanno le stesse con meno risorse (sostenibilità)

  • Sviluppo e sostenibilità legate al lavoro (produrre di più o produrre meglio), alla qualità della vita (più reddito o più tempo libero), all’ambiente (usare più risorse o usarle meglio).



Innovazione sistemica: una definizione

  • L’innovazione sistemica è innovazione dove l’aumento di produttività genera sviluppo e sostenibilità in senso lato: in modo esteso (per tutti) e persistente (nel tempo)

  • Genera per il territorio un vantaggio competitivo (esiste una conoscenza, un know-how che ha un valore anche per gli altri territori). Questo può essere esportato: può dare quindi un valore competitivo alle aziende che sono in grado di esportare questo know-how



Gli attori dell’innovazione

  • La ricerca

  • L’impresa

  • Il trasferimento tecnologico Mercato

  • Il pubblico

  • Il finanziatore privato



  • Una situazione diffusa (stereotipata,… ma non troppo)



Una situazione diffusa: la ricerca (1)

  • Gli enti di ricerca non valutano i loro risultati in termini di impatto sistemico sullo sviluppo: benessere, qualità della vita, lavoro…

  • Gli enti di ricerca, poiché fatti da ricercatori, vedono nelle loro comunità di riferimento il cliente finale: la carriera è legata alle “pubblicazioni” accettate dalla comunità

  • Le comunità sono composte dagli stessi ricercatori: il valore del prodotto (la ricerca) viene in ultima analisi valutato dallo stesso produttore (la comunità). Autoreferenzialità



Una situazione diffusa: la ricerca (2)

  • Siccome ciascun ricercatore appartiene ad una comunità, le risorse acquisite vengono spese per accrescere la propria visibilità nella comunità

  • Questo vuol dire che, tendenzialmente, un finanziamento che coinvolge n competenze si frammenta in n clienti diversi



Una situazione diffusa: la ricerca (3)

  • Inoltre i ricercatori non sono premiati “materialmente” per l’impatto materiale della loro ricerca: si crea talvolta il mito del ricercatore povero ma libero, del “vil” denaro e del “fastidio” per la concretezza

  • Spesso diviene un abito così sedimentato che il ricercatore “fugge” dalle applicazioni pratiche della sua ricerca e diffida del luogo della pratica (l’impresa).



Una situazione diffusa: l’impresa (1)

  • Le imprese vedono il ricercatore come “fumoso”: è disinteressato dall’impatto pratico e i suoi prodotti sono utili a pubblicare, ma inutilizzabili quando messi in un contesto reale

  • L’interazione con la ricerca viene vissuta come una perdita di tempo e le teorie come cose inutili

  • Per questo, quando l’impresa accede a progetti di ricerca o firma accordi quadro, fa quello che fanno i ricercatori: li usano per il loro mercato e non per il cliente del finanziamento (l’ente finanziatore)

  • Spesso (quasi sempre) le imprese non hanno la massa critica per innovare: i finanziamenti rischiano di essere quindi sprecati o al meglio di finanziare l’ordinaria amministrazione (e non l’innovazione)



Una situazione diffusa: l’impresa (2)

  • Quando si rivolgono alla ricerca, lo fanno in una logica di commessa e outsourcing: si richiedono cose poco innovative ma altamente ingegnerizzate

  • Poiché questo non aggiunge valore all’opera del ricercatore, questi vive tali commesse come “seccature”

  • La conseguente qualità del delivery è poco robusta: belle idee, ma ovviamente non dei prodotti. La distanza aumenta.



Una situazione diffusa: l’ente finanziatore (1)

  • Il finanziatore pubblico, non essendo l’utente del risultato del proprio finanziamento, può valutare l’impatto sistemico della ricerca solo sulla carta od in modo indiretto (tramite chi lo usa), ma non in senso materiale.

  • Le review dei progetti e le assegnazioni di fondi sono fatte dagli stessi ricercatori: i referee. Questi, per quanto in buona fede, non hanno altro parametro se non l’impatto sulla comunità

  • I finanziamenti sono quindi erogati su una base autoreferenziale (i giudici sono parte della comunità dei giudicati) e/o formale



Una situazione diffusa: l’ente finanziatore (2)

  • C’è l’idea diffusa che “pompando risorse” nel sistema, creando più poli di competenze, nasca l’innovazione

  • In realtà la ridondanza da sola non crea l’occasione della collaborazione (tra ricercatori/imprese) e quindi innovazione, ma solo più spazio per l’autonomia e il consolidamento di ciascuno.



Una situazione diffusa (in Italia): il finanziatore privato

  • Gli operatori del mercato dei capitali privati (VC, business angels, incubatori) non hanno le competenze per valutare il merito di una innovazione in fase pre-competitiva (quando ancora non è un prodotto)

  • La strategia naturale è quella statistica: se ogni 10-15 investimenti 3 hanno successo ripago il capitale

  • Purtroppo la statistica si avvicina sempre più alla realtà quanto più ci sono grandi numeri: su piccoli campioni è inapplicabile

  • Il mercato dell’innovazione italiana è particolarmente asfittico: la statistica è inapplicabile

  • Dopo una serie di clamorosi insuccessi, gli operatori (sopravvissuti) hanno scelto la strategia alternativa: finanziare chi già produce ricavi (private equity)

  • L’innovazione pre competitiva in Italia rimane ancorata al solo pubblico



Una situazione diffusa: il modello organizzativo

  • La sintesi tra ricerca e impresa, tra teoria e pratica, viene immaginata in due modi (sequenzialità tra ricerca e prodotto):

    • Il “trasferimento tecnologico” (Ricerca  Prodotto):l’idea è che la ricerca produce innovazione, l’azienda la compra dallo “scaffale”
    • La “commessa” (Prodotto  Ricerca): l’idea è che l’azienda esprime un bisogno di innovazione, la ricerca lo soddisfa
  • In mezzo c’è l’intermediario: l’ente, l’ufficio, che mette in comunicazione domanda e offerta di innovazione

  • L’assunzione è che l’innovazione sia questione di “incontrarsi” e non di “capirsi”

  • D’altra parte la ricerca parla il linguaggio delle “soluzioni” (tecnologie), le aziende quello dei “problemi” (esigenze del mercato). In mezzo c’è una voragine.

  • In mezzo è difficile ipotizzare la presenza di una competenza capace di colmarla: ci vogliono persone che capiscono il “senso profondo” delle tecnologie da una parte e dei problemi di business dall’altra.

  • Spesso le iniziative di Trasferimento Tecnologico rischiano di essere scatole vuote, altre volte sviluppano un cuore tecnologico autonomo (divengono parte in causa), altre ancora veicoli di promozione territoriale.



In sintesi

  • La ricerca: autoreferenziale, frammentata, lontana dalla pratica

  • L’impresa: diffidente, poca massa critica, troppo pratica

  • Il pubblico: valutazione formale, non è l’utente dei risultati del suo finanziamento, fallimento o successo sostanziale non ha conseguenze sostanziali

  • Il finanziatore privato: non finanzia l’idea, solo le soluzioni

  • Il modello organizzativo: una mediazione impossibile

  • Che fare?



  • La natura dell’innovazione



La natura dell’innovazione (1)

  • Il processo di innovazione nasce dallo scontro/ incontro dialettico delle diversità

  • Diversi punti di vista, modi di vedere le cose, di leggere i problemi, di dare importanza a ciò che succede cercando di trovare una mediazione, generano delle soluzioni discontinue

  • Tale incontro non è un processo spontaneo: affrontare ciò che è diverso è un processo “doloroso”



La piramide dell’innovazione (2)

  • Per questo l’incontro tra le “diversità” tende ad avvenire:

    • Quanto più si è capaci di sfruttare il “vantaggio” offerto dalle specificità locali
    • Quante più diversità ci sono ai nostri confini
    • Per necessità e non per opportunità
  • L’innovazione è quindi un processo legato:

    • Alla vocazione/visione: esiste la capacità di sfruttare il vantaggio offerto dalla specificità delle risorse locali letto in funzione di una visione distintiva sugli scenari futuri
    • Alla massa critica: esiste un bacino eterogeneo di risorse, competenze, relazioni, professionalità
    • Alla necessità: il dialogo tra i “confini” è un requisito per “sopravvivere”


Da innovazione a innovazione sistemica

  • Bisogna generare sviluppo e sostenibilità in modo esteso (per tutti) e persistente (nel tempo)

  • Gli attori di riferimento (ricerca e impresa) devono porsi sopra allo stato dell’arte esistente

  • Ricerca (spazio delle soluzioni):

    • Cosa possiamo fare ora che non si poteva fare prima?
    • In che senso noi avanziamo lo stato dell’arte?
    • … Quale è l’idea nuova?
  • Impresa (spazio dei problemi):

    • Perché il mercato dovrebbe comprare quello che noi abbiamo costruito? Cosa ci guadagna?
    • Perché un’azienda dovrebbe produrre/vendere quello che noi abbiamo costruito?Cosa ci guadagna?
    • ... Quale è il valore?


  • Il distretto dell’innovazione



Il distretto: il circolo virtuoso dell’innovazione (1)



Il distretto: il circolo virtuoso dell’innovazione (2)



Il distretto dell’innovazione (2)

  • Il distretto dell’innovazione è un territorio dove il circolo virtuoso dell’innovazione è strutturale, è un modo di essere del territorio

  • Il territorio ha al suo interno la capacità di innovarsi cogliendo le tendenze e sapendo massimizzare il vantaggio competitivo della propria massa critica e vocazione.

  • Tecnologie (informatica, telecomunicazioni, biotecnologie, …) sono attualmente la maggiore sorgente di innovazione (in altri momenti: astronomia, fisica,…)

  • Il distretto dell’innovazione non è il distretto industriale “classico”

  • Il distretto dell’innovazione per eccellenza: la California

  • Ed il Trentino?



  • Idee per un distretto dell’innovazione



La piramide dell’innovazione



Il distretto: la vocazione/visione

  • Si sta sviluppando una vocazione di sistema che sia in grado di valorizzare le risorse specifiche del territorio in chiave di vantaggio competitivo

  • La vocazione locale, però, non indica l’obiettivo verso cui andare ma la materia prima da cui cominciare

  • La vocazione non può essere una gabbia, deve invece essere vista in funzione di una visione più ampia rispetto agli scenari di sviluppo internazionali



Il distretto: la massa critica di risorse materiali e scientifiche

  • La concentrazione di risorse materiali e il suo impiego al fine di sviluppare la ricerca ha generato un bacino di competenze scientifiche dotato di massa critica:

    • Capacità formativa interna
    • Disponibilità di competenze eterogenee
    • Capacità di attirare competenze eccellenti esterne


Il distretto: la massa critica di risorse manageriali

  • E’ necessaria una classe manageriale composta da persone con le seguenti caratteristiche:

    • Capacità di bilanciare il focus sui “risultati” (delivery) con quello sul “processo” dell’innovazione. Passione per il business concreto e per la ricerca astratta.
    • Capacità di mediazione, negoziazione: deve far parlare tra loro punti di vista sul mondo estremamente distanti
    • Capacità di network: possiede una rete di relazioni estesa che viene attivata sia per favorire il confronto critico, sia per costruire la squadra
    • Capacità di motivazione/visione: deve essere in grado di unire le persone in un percorso rischioso dove non è possibile guardarsi troppo indietro
  • Questo ruolo è stato spesso giocato dal settore militare che ha sviluppato personale manageriale altamente “networkizzato”.

  • Ancora il pubblico può sviluppare tale competenza attirando da fuori e formando internamente “Manager della ricerca e dell’innovazione”.



Il distretto: la necessità di sopravvivere

  • Per innescare l’innovazione di sistema è necessario un “cliente” con i seguenti requisiti:

    • È innovatore: richiede soluzioni non ordinarie a problemi reali
    • E’ “duro”: chiede un delivery solido e nei tempi previsti pena l’esclusione
  • Esempi di sorgenti di necessità:

    • California: militare (pubblico), mercato
    • Israele: militare (pubblico), mercato
    • Taiwan: California, mercato
  • Solo il pubblico può, temporaneamente, può sopperire questa latitanza. Deve rendere il fatto d’innovare una questione di sopravvivenza degli attori del sistema. … E-society? …



Gli attori: la ricerca orientata all’innovazione

  • E’necessario un modo di lavorare diverso, orientato per progetti

    • Principio gerarchico consensuale: il progetto fissa una gerarchia negoziata tra le parti e, come conseguenza, un principio di comando univoco (ad ogni azione corrisponde un responsabile)
    • Oneri (responsabilità): il progetto deve avere ruoli e responsabilità chiari. Abbattimento degli “orti”: le risorse di progetto appartengono al progetto, non ai membri o ai referenti istituzionali dei membri che partecipano
    • Onori (proprietà): le responsabilità devono essere dotate di leve sufficienti al loro svolgimento, tra queste i premi: abbattere il mito del ricercatore povero
    • L’azienda deve essere coinvolta nelle fasi iniziali del progetto, forse alla nascita, come parte e non controparte. La leva non deve essere il finanziamento, se non a costo, ma la “success fee”.
    • Misurabilità: il progetto deve avere obiettivi materiali semplici ma misurabili: nascita di aziende, ingresso in networks of excellence, attrazione risorse esterne
  • Esempio: progetto Edamok



Gli attori: l’impresa

  • Le imprese devono partecipare nella ricerca con una logica nuova ma in realtà coerente al concetto d’impresa: il rischio

    • Lavorare con la ricerca in una logica di progetto unitario, non di incontro bilaterale
    • Investire parte delle proprie risorse umane (e finanziarie) nella definizione dei business case di progetto
    • Chiedere in compenso una compartecipazione all “utile” (success fee, opzioni sull’IP)
    • Il finanziatore pubblico può rendere il mercato dell’innovazione più “liquido” impegnandosi a ricomprare dall’impresa quelle opzioni qualora non volesse mantenerle ma sulla base di parametri condivisi
  • Esempio: progetto Edamok



Gli attori: da trasferimento tecnologico a integrazione tecnologica

  • Il TT cambia in modo drastico al punto di non essere più appropriato al termine usato: da Trasferimento Tecnologico a Integrazione Tecnologica

    • Mettere in contatto ricerca e impresa non basta. Serve una parziale immersione dell’una nell’altra. Il ricercatore deve capire cosa significa mettersi nei panni dell’imprenditore e viceversa. Il che non significa scambiarsi i ruoli.
    • Gli intermediari istituzionali devono garantire il processo di supporto: procedure condivise di gestione IP, infrastrutture, formazione e recruiting manageriale, incubatore.


Gli attori: il pubblico

  • Vocazione/visione: deve valorizzare la vocazione locale e negoziare con le controparti una vocazione di sistema

  • Massa critica: deve attirare e formare una classe di manager della ricerca, già finanzia la ridondanza di ricerca e risorse materiali

  • Necessità di sopravvivenza: deve fare da cliente esigente e innovatore (in attesa che maturi il mercato).

  • NOTA: Può essere strategico investire in aree in cui il mercato da solo non giustifica l’investimento (creazione del mercato). Aumenta il rischio, aumenta il possibile vantaggio competitivo (rendimento). Si può creare il boostrap del distretto o comunque il gradino dell’innovazione (sistemica).



Il sistema dell’innovazione



Conclusioni

  • Si sta definendo la vision/vocazione

  • Esiste massa critica sulla ricerca e alta formazione

  • Necessitiamo di manager della ricerca e dell’innovazione

  • Bisogna concentrarsi su progetti, fatti insieme da ricerca e imprese in una ottica di innovazione

  • Poche ma importanti iniziative di infrastruttura ancora da fare: incubatore …

  • Il pubblico non solo come finanziatore ma anche come cliente (severo!). Bisogna ricercare un sempre maggiore collegamento fra capacità di innovazione e finanziamento della ricerca di base






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