Progetto people


Analisi del potenziale riuso



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02.02.2018
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12.Analisi del potenziale riuso

People offre una lunga serie di prodotti, deliverable, riutilizzabili che di seguito sono descritti a livello macro:




  • la logica della comunicazione via web, da un lato spinta dall’ampiezza del numero dei servizi proposti e dall’altro promossa dallo stesso interesse del gruppo: in questo caso si tratta di un know how e di un prodotto visibile su web

  • la business logic dei servizi proposti sul web mediante la realizzazione di un importante meccanismo di disaccoppiamento dei sistemi legacy dal front office

  • l’innovazione nella organizzazione dei servizi informativi, perché si costituisce un know how riusabile che ridefinisce il business model di sviluppo dei sistemi informativi comunali, in quanto l’evoluzione del back office viene resa ponderabile in funzione a) dell’uso del meccanismo di disaccoppiamento e b) dell’utilizzo di nuovi applicativi web based orientati ai web services

  • la identificazione di opportunità di normalizzazione e di standardizzazione di fatto, ad esempio per il modello di accesso ai servizi tramite le carte: in questo ambito potrà essere sviluppato un know how utile a tutto il Paese in tema di interoperabilità

  • una proposta operativa per i soggetti che presiedono al rinnovamento dell’organizzazione, in rapporto al modello di miglioramento di cui al precedente capitolo 3 (miglioramenti organizzativi e funzionali) che verrà sperimentato su un campione amplissimo, e che quindi fornirà una serie auspicabilmente vasta di stimoli di analisi e di studio di ulteriori interventi

  • il modello organizzativo generale dell’ente e di conduzione dello stesso Portale, improntato ai criteri di efficacia, economicità ed efficienza anche con la creazione di un meccanismo di benchmark che sarà a disposizione dell’intero Paese

  • la specificazione dei nuovi e conseguenti fabbisogni formativi, che saranno codificati una volta sperimentata l’attività formativa discussa al capitolo 9 (Piano di esercizio) della presente scheda

  • la metodologia di costruzione dell’intervento complessivo, sulla base delle metodologie di lavoro e di gestione che saranno sviluppate ed ingegnerizzate durante il progetto

  • la metodologia di costruzione del consenso interno all’intervento, perché People è prima di tutto la sperimentazione di un livello collaborativo molto forte tra gli enti

  • i prodotti web di riferimento per ogni area funzionale del comune, fornendo modelli di organizzazione e di rapporto con l’utenza

  • il modello di diffusione del servizio verso aree di piccoli comuni e di valore economico inferiore mediante la proposta del centro servizi

  • il modello per l’utilizzo dei sistemi di multicanalità del quale si vuole verificare nei fatti un utilizzo scalabile a partire dalla sperimentazione nei centri maggiori. Per ottenere questo risultato tutti gli enti avvieranno proprie attività (o proseguiranno attività in essere) che saranno tarate nell’ambito del campione.

Sarebbe lunghissimo andare a livello micro; questo passaggio è comunque comprensibile tenuto conto dell’elenco dei deliverables di cui al capitolo 7 della presente scheda.


IL progetto People promuove anche una “comunità di pratica”, intesa come condivisione vera, cioè realmente praticata durante la quotidiana attività professionale dei partecipanti, dei valori legati all’innovazione. Non c’è quindi solo il “semplice” riuso del prodotto, ma anche la creazione di una condizione preliminare e necessaria per il riuso.
Aldilà della possibile sottovalutazione del termine riuso, questa pare una felice intuizione dell’avviso, intendendo che essa si riferisce ad un modello di innovazione bottom up che diventa un quasi standard riutilizzabile, in contrapposizione ad un modello altre volte incontrato nei documenti pubblici basato su un intervento top down.
People mira a rappresentare la condizione tipica del modello innovativo bottom up, sia già in sé stessa sia con le possibilità sia di esternalizzazione già in preventivo sia di diffusione nel prosieguo.

Le meccaniche del riuso debbono possedere però dei requisiti che il gruppo People intende proporre con una sua propria specificità ed identità come ulteriore standard:




  • il riuso è possibile solo se i prodotti riusati possono mantenersi nel tempo

  • conseguentemente, serve un modello di conservazione e sviluppo condiviso, senza il quale c’è il rischio della perdita nel tempo del bene comune con danno per tutti

  • gli enti People perciò intendono costituire –per far fronte al pericolo ma anche per cogliere le opportunità - un consorzio open source al quale si aderisce con:

  • la corresponsione di un canone annuo, non lontano dall’importo del canone manutentivo di mercato

  • l’impegno a conferire i miglioramenti realizzati autonomamente ed a confrontarsi col consorzio prima di dar corso ai migliorativi in modo che essi siano facilmente riutilizzabili

  • il consorzio sarà la fonte del mantenimento dei prodotti realizzati e del possibile riuso, ed esso disciplinerà l’attività stessa di riuso

  • al consorzio potranno aderire enti locali e aziende, specialmente quelle partner dell’attuale aggregazione

  • l’adesione (e questo aspetto completa il disegno del riuso) di enti esterni all’attuale aggregazione comporta il versamento al consorzio di una quota iniziale commisurata in via prevalente al numero di abitanti- definita in base al costo di realizzazione dell’applicativo prescelto

  • per l’adesione di aziende si può usare lo stesso meccanismo con quote di entrata più elevate



13. Analisi costi/benefici




13.1.Analisi costi/benefici: risultato generale.

L’impostazione –che segue quanto indicato in “La valutazione della bontà dell’investimento” di Federico Minelle, AIPA 1998, come da indicazione della Guida alla stesura del progetto allegata all’avviso- considera:



  • i benefici tangibili e quelli intangibili

  • tutti i calcoli sono proposti in un allegato formato Excel

  • costi e ricavi sono considerati a moneta costante

  • l’esame dell’investimento è effettuato su un periodo di sei anni, di cui due per realizzarlo e quattro di esercizio

  • i flussi di cassa sono espressi su base trimestrale

  • nel calcolo sono introdotti correttivi solo per l’IVA su eventuali ricavi: per l’ente locale non esiste tassazione sul reddito in seguito a recuperi di costi; inoltre l’IVA, salvo che sul lato ricavi, rappresenta un costo non trasferibile. L’IVA sarà quindi eliminata su eventuali ricavi, ma non sul fronte dei costi.

I benefici tangibili sono:



  • i recuperi di costi da parte degli enti interessati al progetto, che rappresentano l’89% dei benefici

  • i ricavi monetari al netto di IVA che gli enti possono conseguire, che si limitano all’11% dei benefici

  • unicamente quelli riferiti alle operazioni di front office, senza considerare miglioramenti sul lato back office e nella gestione dei sistemi informativi: per ragioni di prudenza, la considerazione di questi elementi ulteriormente positivi è rinviata all’analisi del rischio susseguente

  • i benefici tangibili acquisibili sono stimabili a regime in 42,6 milioni di euro all’ultimo anno e 39,5 milioni di euro al terzo, cioè al primo di esercizio effettivo

I costi considerati sono:



  • il costo dell’investimento, fissato in 23 milioni di euro al netto di costi correnti (4,019 milioni di euro) che nello schema rientrano tra i costi di gestione

  • il costo di esercizio, come da quantificazioni indicate in paragrafo precedente per circa 29,8 milioni di euro al terzo anno e per circa 30,2 milioni di euro al sesto anno.

Le risultanze di sintesi positive dell’analisi sono le seguenti:




  1. Il TIR (o IRR) si colloca attorno allo 0,0285% trimestrale pari ad un tasso equivalente annuo dell’11,89% più che distante dal tasso più indicato di attualizzazione che dovrebbe fissarsi attorno al 5%

  2. Applicando invece un tasso trimestrale dell’1% (4,06% annuo) il NPV (Net Present Value) risulta di 9,1 milioni di euro; applicando un tasso trimestrale dell’1,25% (tasso annuo del 5,09%) il NPV risulta di 7,6 milioni di euro; applicando il 2% trimestrale (8,24% annuo), il NPV risulta ancora positivo di 3,7 milioni di euro

  3. Il NPV diventa positivo al 19° trimestre applicando il tasso dell’1,25% trimestrale, mentre salendo al 2% il VAN diventa positivo al 20° trimestre: il pay back period (PBP) è quindi di cinque anni, dopo tre di esercizio effettivo.

Quanto ai benefici intangibili , non considerati nell’esposizione precedente, si significa che:




  1. si può considerare che per ogni ora recuperata sul lato dei benefici tangibili ve ne siano due sul lato di quelli intangibili (per cittadini ed imprese): si tratta del tempo presso l’ufficio comunale e di quello per gli spostamenti di andata e ritorno

  2. l’ora “esterna” di cittadini ed imprese vale economicamente quanto l’ora interna dei dipendenti comunali, cioè 32 euro

  3. I benefici intangibili sono quindi calcolabili in circa 75,6 milioni di euro ad anno per il panel People, sempre a moneta costante: scontati ammontano 277,7 milioni di euro nell’intero periodo con tasso annuo al 5%.

  4. Ciò consente di sostenere che sono più che giustificati eventuali corrispettivi richiesti dagli enti per i servizi on line e di multicanalità agli utenti dei nuovi servizi

  5. Non sono calcolati benefici di prospettiva, derivanti da ipotesi di knowledge management territoriale e di CRM che possono comunque essere realizzati sulla scorta dello sforzo del presente investimento nel periodo sottoposto a calcolo.



13.2.Analisi costi/benefici: analisi del rischio.

I rischi possono derivare da:




  • allungamento dei tempi del progetto

  • sottostima dei costi

  • sovrastima dei benefici

Ad essi si cerca di far fronte mettendo in opera:



  • una struttura di gestione del progetto complessa e flessibile in grado di gestire lo sviluppo segmentato del progetto

  • la compartecipazione diretta degli enti al progetto: People, in questo contesto, è quasi una loro controparte e si auspica l’avviarsi di una sana concorrenzialità nella volontà di raggiungere gli obiettivi auspicati

  • una segmentazione importante del progetto in 14 attività concatenate ma a sviluppo parallelo

  • un rapporto con i fornitori attento ed in grado di sfruttare al meglio la capacità contrattuale del gruppo: le trattative in corso lasciano intendere la possibilità di ottenere sconti (tanto nei servizi che nei prodotti) dell’ordine del 50-60% dei prezzi medi di mercato

  • l’affiancamento al progetto di una base di partner molto robusta, secondo modalità di acquisizione già in corso

  • il valore della rete di tecnici interni agli enti che comparteciperanno anche alla fase di sviluppo del progetto e della rete di aziende a capitale pubblico locale coinvolte nel partenariato

  • puntando a conseguire molti altri benefici tangibili non considerati per prudenza nell’analisi precedente quali:

  • il back office migliorerà a propria volta la propria prestazione per effetto del nuovo front ooffice: su 75.000 dipendenti People, 15.000 circa sono nel front office, ma ben 25.000 nel back office burocratico (35.000 sono in funzioni operative)

  • non sono stati conteggiati benefici derivanti dal miglioramento della qualità delle procedure complessive, sia lato front end che back end: la “velocizzazione” auspicabile dal rinnovamento derivante dal progetto non si lmiita a qualche punto percentuale e va proiettata su circa 4,5 milioni di procedimenti ad anno: il parametro magico sperato viene indicato per città medio piccole addirittura attorno al 20%, cioè l’equivalente di 5000 addetti su tutto il campione People, valore triplo di quello recuperabile nella ipotesi prescelta sul front office

  • migliorerà la gestione del sistema informativo, considerando che il progetto assieme agli altri progetti e-government metterà in moto anche altri investimenti su Intranet ed Extranet




  • diventa possibile un’ampia ridestinazione di personale, per cui quanto serve aggiuntivamente al front office può essere ottenuto da una conversione interna in quota assai importante

Tutto quanto esposto consente di non ritenere che i rischi illustrati possano compromettere l’equilibrio di convenienza del progetto.








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