Psicologia del lavoro



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28.06.2019
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PSICOLOGIA DEL LAVORO 

1) 


Il concetto di lavoro

 

Il lavoro è l’investimento di energia, da parte dell’uomo, per un fine che può essere o un bene o un servizio, 



che raggiunga un risultato utile individualmente o collettivamente. Nel lavoro l’uomo applica le sue 

potenzialità psicofisiche. Nell’antichità il lavoro viene visto solo come fatica, come una pena, oggi giungiamo 

alla concezione che il lavoro è una grande opportunità per esprimere se stessi. 

2) 


Lavoro e contesto

 

La parola base del lavoro è relazione. Il lavoro è una relazione tra soggetti e soggetti e tra soggetti e oggetti 



del mondo esterno. Le relazioni che si intrattengono sono con: la struttura organizzativa, i processi 

organizzativi, la tecnologia, la cultura dell’organizzazione, il contenuto del lavoro, il ruolo, lo spazio fisico, il 

tempo, l’assetto normativo e retributivo e infine il progetto di vita personale. Da questo possiamo capire 

come l’uomo si relaziona nei vari contesti lavorativi. Abbiamo diversi livelli; al primo abbiamo l’individuo, 

salendo troviamo il gruppo di lavoro, poi l’organizzazione, la società e la cultura, l’ambiente fisico e infine al 

sesto livello ci sono le altre società e le altre culture. 

3) 

Il lavoro nelle diverse discipline (filosofia, sociologia, economia, antropologia, medicina)



 

La filosofia parte con la concezione negativa del lavoro, che veniva visto come dolore, come elemento che 

soffocava l’intelligenza, come distrazione dalla vita, arrivando poi, passo dopo passo, ad una visione del 

lavoro positiva: senza di esso non si può raggiungere una pienezza esistenziale. L’economia vede il lavoro 

dal punto di vista delle imprese, quindi lo ritengono un fattore di produzione. Gli antropologi studiano il 

lavoro nel contesto culturale, cercano di carpire e di capire le varie differenze tra culture diverse. La 

sociologia, invece, si sofferma sullo studio delle collettività che vengono a crearsi in occasione del lavoro. 

Infine la medicina ci porta nella dimensione dei danni psicofisici che l’ambiente di lavoro può portare 

all’uomo, e qui sperimenta tecniche di prevenzione e di cura. 

4) 


Il lavoro nella storia delle religioni 

Nella cultura protestante la realizzazione professionale è vista come un dovere e una virtù.  Diversa è la 

visione del lavoro nei testi biblici, dove è considerato un mezzo con cui l’uomo esercita il suo dominio sulla 

creazione, l’uomo è cooperatore al completamento del progetto divino. Infine dal punto di vista musulmano 

l’ozio è una mancanza di fede, quindi il lavoro è visto come un atto di fede verso Dio: l’uomo deve utilizzare 

tutte le risorse che Dio gli ha donato. 

5) 

Popolazione attiva e non attiva



 

Non tutte le persone sono coinvolte in un’attività lavorativa, per questo la popolazione è divisa in attiva e 

non attiva, per attiva si intendono tutte le persone sulle quali si può contare per svolgere e sviluppare 

attività economiche. Mentre la popolazione non attiva comprende quelle persone che per diversi motivi non 

possono svolgere un lavoro. Le casalinghe sono considerate popolazione non attiva in quanto il loro lavoro 

non ha remunerazione monetaria. 

6) 

Tipologia delle attività lavorative: attività operative, tecnico-specialistiche, gestionali, manageriali



 

Tenendo conto di tre dimensioni possiamo raggruppare tutte le attività lavorative in 4 gruppi, le dimensioni 

sono: attività lavorative (insieme di azioni proprie di un determinato lavoro), competenze (percorso 

formativo e professionale necessario per svolgere il lavoro in maniera adeguata) e relazione che si instaura 

tra lavoratore e lavoro. I 4 gruppi sono: 

- Attività operative, sono operazioni di carattere manuale o meccanico e di natura semplice o complessa, che 

richiedono modeste competenze professionali, sono di carattere ripetitivo e questo può portare al pensiero 

che siano noiose o alienanti ma non sempre è vero, possiamo trovare persone che le preferiscono in quanto 

l’investimento affettivo nel lavoro è modesto. 



- Attività tecnico-specialistiche, hanno tecniche molto precise e di carattere specialistico legate ad uno 

specifico settore, i metodi usati in queste attività sono convenzionalmente condivisi, hanno bisogno di 

competenze complesse acquisibili solo dopo lunghi percorsi di studio e spesso l’identità personale si unisce a 

quella professionale (ciò non è positivo). 

- Attività gestionali riguardano la capacità di prevedere, pianificare, organizzare, coordinare, controllare e 

programmare, sono le attività che servono a raggiungere degli obiettivi, qui c’è un forte investimento della 

persona nel lavoro. 

- Attività manageriali sono quelle attività che determinano gli obiettivi generali da raggiungere e le strategie 

per farlo. 

Tutte le organizzazioni hanno bisogno di queste attività lavorative e devono saperle combinare per 

raggiungere buoni risultati. 

7) 


Cosa si intende per prestazione lavorativa

 

La prestazione lavorativa è un processo di trasformazione intenzionale dell’ambiente e della realtà per 



raggiungere obiettivi specifici in un tempo determinato. Può essere vista appunto come un processo o come 

il risultato del lavoro. 

8) 

Prestazione lavorativa e processi di regolazione



 

Per svolgere una prestazione lavorativa usiamo la nostra persona, e ogni prestazione ha bisogno di 

meccanismi di autoregolazione, questi processi di regolazione sono 5: 

- Regolazione dell’azione, sta nel comprendere cognitivamente e rielaborare tutti i compiti, filtrati a livello 

emotivo e motivazionale. 

- Regolazione energetica, ci si affida a stimoli esterni, all’andamento delle prestazioni e delle emozioni per 

trovare l’energia necessaria, sia fisica che psichica, per andare avanti nella giornata e svolgere i nostri 

compiti, il lavoro succhia energia e non sempre c’è qualcuno o qualcosa che ce la restituisce. 

- Regolazione emotiva, questo processo ha due forme, la prima è una regolazione delle emozioni cosciente, 

provo un emozione, la riconosco e non la nego, elaboro un pensiero e poi mi comporto di conseguenza 

(spesso non c’è il secondo passaggio). La seconda forma riguarda la regolazione delle emozioni automatica, 

è spesso inconsapevole e si rifà a meccanismi difensivi del nostro inconscio. 

- Regolazione della vitalità, per svolgere una prestazione lavorativa la persona ha bisogno di energia vitale, 

ha bisogno di sentirsi bene, se questa energia manca possiamo incappare nel burnout. 

- Regolazione dell’immagine di sé, è quello che noi pensiamo di noi, avere un’immagine di sé positiva o 

negativa influisce sulla prestazione lavorativa. 

9) 

Determinanti e componenti della prestazione lavorativa



 

Le determinanti della prestazione lavorativa sono tre: conoscenza fondativa, sono le conoscenze sui fatti, sui 

principi e sugli obiettivi, conoscenza procedurale, sono le conoscenze sviluppate attraverso la pratica e 

l’esperienza, e infine la motivazione che è il processo di attivazione del comportamento. le componenti della 

prestazione lavorativa sono 8: competenze nei compiti specifici del lavoro, competenze in compiti non 

specifici del lavoro, competenze nei compiti di comunicazione verbale e scritta, dimostrazione dell’impegno, 

mantenimento della disciplina individuale, facilitazione della prestazione di colleghi e del gruppo, 

supervisione e leadership e gestione ed amministrazione. 

10) 

Cosa è e a cosa serve la job analysis



 

La job analysis serve per descrivere il lavoro e le caratteristiche professionali richieste per svolgerlo, è la 

descrizione di comportamenti lavorativi, di prodotti lavorativi e del contesto di lavoro. Esistono due tipi di job 

analysis, il primo è l’approccio orientato al lavoro, che è focalizzato sui compiti che devono essere svolti, il 




secondo è l’approccio orientato alla persona, focalizzato sulle caratteristiche personali. Nel primo approccio 

abbiamo 4 termini importanti: 

- Elemento, è una piccola parte dell’attività lavorativa fatta da gesti che portano allo svolgimento di un 

compito. 

- Compito, è un insieme di elementi ed è caratterizzato da un inizio e una fine. 

- Mansione, è l’insieme di compiti ed è la principale attività lavorativa di una persona. 

- Posizione, è l’insieme di mansioni. 

11) 


Cosa si intende per abilità e quali sono le abilità

 

L’abilità è l’idoneità a svolgere una certa attività in modo soddisfacente. Le abilità personali possono essere 



divise in 4 grandi categorie: abilità fisiche, comprendono i movimenti del corpo, abilità sensoriali, sono i 5 

sensi, abilità psicomotorie, tipo destrezza e reazione e infine abbiamo le abilità cognitive che riguardano la 

corretta interpretazione ed integrazione della realtà. 

12) 


Cosa si intende per pensiero complesso e quali sono le sue dimensioni

 

L’uomo che applica un pensiero complesso ha due caratteristiche che derivano da esso: la consapevolezza 



dei propri assunti e la capacità di riflettere sulle proprie procedure. Il pensiero diventa complesso quando 

comprende che le cause dei fenomeni sono molteplici, quando si riescono a valutare più ipotesi. 

Le dimensioni del pensiero complesso sono 7: 

- Differenziazione, integrazione e apertura verso la conoscenza 

-Persistenza e concentrazione 

- Sintesi e astrazione 

-Tolleranza e gestione di un sovraccarico d’informazioni anche ambigue 

- Meta-cognizione 

- Valorizzazione dei processi d’influenza sociali 

- Nessi d’interdipendenza. 

13) 

Conoscenza esplicita e conoscenza tacita



 

La conoscenza è l’insieme di fatti ed informazioni proprie di ogni persona che derivano sia dall’esperienza e 

sia da precisi percorsi formativi. Nel primo caso, cioè derivanti dall’esperienza, possiamo parlare di 

conoscenze tacite, nel secondo caso, ovvero derivanti da percorsi formativi, parliamo di conoscenze esplicite. 

La conoscenza tacita si acquisisce senza nessun aiuto diretto degli altri, per l’esplicita è esattamente il 

contrario. 

14) 

Gli interessi professionali



 

Gli interessi professionali sono le preferenze che ogni individuo ha rispetto a certe attività professionali 

piuttosto che altre. È stato inventato un modello degli interessi denominato riasec, che racchiude 6 tipi di 

personalità ognuno corrispondente a diversi aggettivi che le caratterizzano. Il nome deriva dalle iniziali 

inglesi delle 6 personalità: realistico, investigativo, artistico, sociale, interdipendente e convenzionale. 

 

 




15)

 L’expertise 

L’expertise è strettamente collegata con l’esperienza e la pratica, l’esperto è colui che è in grado di favorire 

una prestazione elevata ed eccellente relativa ad uno specifico dominio professionale, per misurare questo ci 

si basa su diverse aree: possesso e uso della conoscenza, comprensione dei problemi, pianificazione e 

obiettivi, processi di feedback e comunicazione e cooperazione. 

16) 

Dimensioni della personalità



 

La personalità è l’insieme dei sistemi psicologici dell’individuo. Le dimensioni della personalità sono 5: 

- Tratti sociali, sono i comportamenti che manifestiamo in forma tipica nell’interagire con gli altri nei diversi 

contesti sociali. I perché di certi comportamenti derivano dall’esperienza infantile e relazionale. 

- Motivi, rispecchiano i bisogni, i valori e le forze dominanti di ogni individuo. 

- Concezioni personali, credenze, opinioni ed atteggiamenti di un individuo sul proprio ambiente fisico e 

sociale. 

- Adattamento emotivo, sono le variabili della personalità relative agli stili di adattamento e disadattamento 

all’ambiente. Per queste variabili durante la vita c’è un processo di sviluppo. 

- Dinamiche della personalità, sono i principi in base ai quali le precedenti categorie vengono organizzate e 

integrate. 

17) 


Personalità e 5 fattori

 

Rispetto a uno studio sulla personalità sono stati rilevati 5 fattori che la influenzano, questi sono denominati i 



Big Five e sono: energia, amicalità, coscienziosità, stabilità emotiva e apertura mentale. La coscienziosità è 

quella che influenza in maniera netta la prestazione lavorativa, mentre l’energia, amicalità e l’apertura 

mentale influenzano il successo lavorativo per particolari tipo di mansioni. 

18)


 Autoefficacia individuale e collettiva e prestazione lavorativa

 

L’autoefficacia individuale è la convinzione che si ha circa le proprie capacità organizzative ed esecutive delle 



sequenze di azioni che producono determinati risultati. Nel corso della nostra vita elaboriamo credenze di 

efficacia (Bandura). L’efficacia collettiva invece è il sistema di credenze condivise circa la capacità di 

realizzare obiettivi comuni. 

19) 


Il coping

 

Tutti affrontiamo o affronteremo situazioni di disagio, e quando succede cosa facciamo? Usiamo il coping, 



cioè strategie che ci permettono di affrontare aspetti della realtà di disagio, ci sono varie strategie diverse 

ogni individuo ha le sue “preferite”, le strategie sono: centrate sul problema, centrate sulle emozioni, ricerca 

del supporto sociale, coping religioso e ricerca del significato. 

20) 


Quali sono le emozioni primarie

 

Le emozioni primarie sono (12): 



- Rabbia e ostilità, nascono da un sentimento di impotenza e da una improvvisa delusione, sono un 

irritazione profonda a volte violenta. 

- Tristezza, è un sentimento particolare, ha a che fare con l’intimità, ci sono persone a cui rimane difficile 

provare quest’emozione, è un emozione nascosta e produce meno conseguenze rispetto alla rabbia. 

- Disgusto, è un fastidio, un senso di ripugnanza, a volte dietro questo sentimento c’è un indignazione, una 

ribellione verso la realtà. 




- Paura, è un senso di smarrimento, di insicurezza di fronte un pericolo reale o immaginario, in quest’ultimo 

caso la gestione della paura diventa più complicata. È un emozione molto diffusa, ma difficile da esternare, 

molto spesso invece di affrontarla ci si ritira, ha sempre un oggetto e non è originata direttamente 

dall’individuo ma da fattori esterni. 

- Ansia, è una paura ma senza un oggetto, porta uno stato di agitazione senza comprenderne il motivo. 

- Amore, è un sentimento di viva affezione verso una persona, ed è manifestato con il desiderio di voler il 

bene dell’altro e cercarne la compagnia, certe persone non sanno amare. 

- Imbarazzo, porta al non saper far le cose, non si sa come rispondere, non si sa come muoversi o non si 

vede una via d’uscita da una difficile situazione. 

- Orgoglio, è la stima eccessiva di sé. 

- Vergogna, questa emozione si prova quando si è consapevoli di aver fatto un’azione riprovevole ma non si 

ha il coraggio di tirarla fuori. 

- Colpa, è la coscienza che ha un individuo della sua colpevolezza. 

- Felicità 

- Gioia 

21) 


La presenza psicologica al lavoro

 

La presenza psicologica al lavoro non è una presenza fisica, ma bensì mentale, ci sono 4 dimensioni del 



mondo mentale: attenzione, consiste nell’apertura verso gli altri, connessione, che riguarda gli aspetti della 

propria situazione, integrazione, è l’essere simultaneamente integrati ed infine c’è la dimensione temporale, 

le persone totalmente presenti si focalizzano sul tempo presente, utilizzando il passato e il futuro come guida 

per esso. 

22) 

Emozioni legate al lavoro e patologie organizzative



 

Nella sfera lavorativa possiamo incappare in individui con diverse patologie, queste patologie possono 

essere: A)  Alessitimia, sono gli analfabeti dei sentimenti, sono estranei e distaccati, hanno una scarsa 

empatia che li porta a non poter stringere rapporti “caldi” con gli altri, non riescono ad ascoltare il loro 

mondo interno e cercano conforto nel mondo esterno.  B) Workaholisti, sono molto ansiosi ed insicuri, 

pensano di essere stimati solo per quel che fanno e non per quel che sono, dipendono dal lavoro. 

23) 

La noia al lavoro



 

la noia è uno stato emozionale spiacevole, consiste nella mancanza di interesse e nella difficoltà di 

concentrazione nell’attività lavorativa. Si distingue in due tipi, la noia “sensibile” e la noia “cronica”, la prima 

è passeggera, mentre la seconda è durevole ed è simile all’alienazione. A causare la noia sono più fattori 

esterni alla persona: compiti ripetitivi e poco intellettualmente stimolanti e procedure di controllo da parte 

delle organizzazioni troppo elevate, che impongono determinati comportamenti. Tanto è più bassa 

l’autonomia tanto è più alta la noia. 

24) 


Le strategie difensive

 

I meccanismi di difesa sono un insieme di mezzi impiegati dall’io per dominare, controllare ed incanalare 



pericoli interni o esterni. Le strategie difensive possono essere varie, per esempio possiamo falsificare la 

realtà, raccontandoci cose non vere che però in quel momento ci servono per andare avanti, oppure usiamo 

la rimozione, impediamo ad un qualcosa di venire alla coscienza, o ancora possiamo trasformare in altro 

cose che ci potrebbero portare sensazioni spiacevoli. 

25) 

Gli stili difensivi (perfezionismo, arroganza, narcisismo, auto svalutazione, passività)



 


- Il perfezionismo è la continua ricerca dell’eccellenza, il forte senso di superiorità verso gli altri con critica 

distruttiva ed umiliazione verso di loro. Il bisogno di dominio crea alti livelli di ansia, soprattutto in condizioni 

di cambiamento ed instabilità. 

- L’arroganza è l’intolleranza verso chi ha più potere o mette in dubbio la superiorità, è l’immunità da ogni 

punizione poiché ogni tentativo è seguito da ritorsione. L’ansia si fa sentire quando si ha la paura di essere 

sopraffatti, di perdere il controllo della situazione. 

- Il narcisismo invece vede un’immagine di sé onnipotente, prendere grandi progetti ma non impegnarsi 

nell’azione per realizzarli per non correre rischi di non riuscire nelle cose. L’ansia in questo stile deriva 

dall’insicurezza, da sentimenti d’inutilità. 

- L’auto svalutazione porta al desiderio di sottrarsi alle responsabilità del ruolo, si ha difficoltà nel delegare e 

si cerca sempre il sostegno degli altri. L’ansia deriva dal forte bisogno di riconoscimento e di approvazione. 

- La passività rinuncia alla competizione con gli altri, porta con sé il desiderio di evitare conflitti e le relazioni 

stesse. L’ansia è connessa al sentimento d’inadeguatezza, alle incertezze del ruolo e delle relazioni con gli 

altri. 


26) 

Cosa si intende per competenza professionale 

La competenza è una caratteristica propria di una persona che sa svolgere in modo adeguato un’attività, un 

certo compito. La competenza non è generale, ma si riferisce ad ambiti specifici. La prima competenza che 

acquisiamo è la competenza di relazione, senza la quale non si potrebbe andare avanti. Dalla competenza 

deriva la professione. 

27) 

Il modello individuale delle competenze e le loro caratteristiche



 

Ci sono due modelli delle competenze, uno è il modello delle competenze organizzative distintive, l’altro è il 

modello individuale delle competenze, quest’ultimo riguarda le caratteristiche che l’individuo deve possedere 

per ottenere prestazioni eccellenti. Secondo Boyatzis le competenze possono dividersi in due dimensioni, 

nella prima ha racchiuso 21 competenze, nella seconda ci sono i livelli delle competenze che sono 5: motivi, 

tratti, immagine di sé, ruoli sociali e capacità. Le competenze legate alle capacità e alle conoscenze tendono 

ad essere visibili ed a restare in superficie delle persone. Le competenze invece che riguardano i tratti, i 

motivi e la concezione di sé tendono a restare nella parte più profonda della persona, nel suo intimo e sono 

più difficili da sviluppare. 

28) 


Le competenze generiche (di realizzazione e operative; di assistenza e servizio; di influenza; manageriali; 

cognitive; di efficacia personale) 

Le competenze di realizzazione e operative hanno al loro interno la predisposizione ad agire. Le competenze 

di assistenza e servizio invece hanno il desiderio e la capacità di servire o aiutare gli altri, cercando di capirli 

e soddisfacendo i loro bisogni. Le competenze d’influenza sono il contrario delle precedenti, la parte 

principale di esse è l’interesse personale, il desiderio di potere e influenza verso gli altri. Le competenze 

manageriali sono un sottogruppo di quelle di influenza, in quanto esprimono l’intenzioni di avere effetti 

specifici. Le competenze cognitive portano con loro lo spirito d’iniziativa, sarebbero la parte “mentale” delle 

competenze operative. Infine le competenze di efficacia personale sopportano l’efficacia delle altre 

competenze rispetto all’ambiente, ed influenzano l’efficacia della performance individuale anche in situazioni 

critiche. 

29) 


il modello delle competenze organizzative distintive

 

Ci sono due modelli delle competenze, il modello individuale delle competenze e il modello delle competenze 



organizzative distintive. Quest’ultime riguardano il sapere collettivo delle organizzazioni. Le organizzazioni 

elaborano nel tempo delle competenze distintive, ovvero proprio di quell’unica azienda (“ce l’hanno solo loro” 

cit.) in questa prospettiva l’attenzione non è centrata sul singolo individuo, ma sull’intera organizzazione. 

30)


 Valori personali e valori lavorativi

 



Per valori si intende quello che per noi conta, sono le convinzioni circa i modi ideali della condotta , essi ci 

spingono a fare cose socialmente desiderate. I valori personali in ambito lavorativo sono: finalismo, obiettivi 

che si possono raggiungere attraverso il lavoro, etica del lavoro, quello che dovrebbe essere giusto fare e 

valenza motivazionale, quello che attiva, direziona e sostiene l’azione. I valori lavorativi possono essere 

definiti come gli scopi che le persone raggiungono attraverso il lavoro. 

31) 


Il questionario dei valori lavorativi 

Per indagare sui valori lavorativi si sono creati tre strumenti, il Wis che indaga il significato del lavoro, il Pvq 

che individua i valori degli individui, e il Qlv cioè il questionario dei valori lavorativi.  Il primo individua 5 

orientamenti valoriali: orientamento materialistico, orientamento al sé, orientamento agli altri, orientamento 

all’indipendenza ed orientamento alla sfida. Il terzo individua 10 dimensioni che vengono, dopo l’analisi 

fattoriale, racchiuse in 6 fattori: accrescimento di sé, trascendenza del sé, conservatorismo, apertura al 

cambiamento, piacevolezza e sicurezza. Le dimensioni cambiano a seconda del contesto culturale. 

32) 


Bisogni individuali e lavoro

 

I bisogni sono importanti e fondamentali nel definire i scopi e i modelli di comportamento da adottare. 



Definire i bisogni, che con l’attività lavorativa, è possibile soddisfare, diventa un azione soggettiva. Il lavoro 

ha un duplice rapporto con i bisogni: in primo luogo soddisfa i bisogni preposti, in secondo luogo diventa egli 

stesso un bisogno da soddisfare, non solo dal punto di vista della pura necessità, ma anche dal punto di 

vista del desiderio. I bisogni che si cercano di soddisfare vengono racchiusi in 4 aree: bisogni di potere e 

successo, bisogni di relazione e affiliazione, bisogni di autorealizzazione, bisogni di protezione e sicurezza. 

33) 


Il contratto psicologico

 

Accanto a un contratto giuridico, regolato dalla legge, esiste un contratto psicologico, un contratto non 



scritto tra datore di lavoro e lavoratore, tra l’individuo e l’organizzazione. Questo contratto è un entità 

percettivo/cognitiva (promesse implicite ed esplicite), si riferisce ad una relazione (scambio tra fatti tangibili 

e non), è modellato dall’organizzazione, produce effetti sul comportamento lavorativo, può avere contenuti 

diversi. Ci possono essere due tipologie di contratto: transazionale (arco di tempo definito e scambio di beni 

tangibili) e relazionale (arco di tempo indefinito e scambio di beni intangibili). Le violazioni del contratto 

psicologico sono dovute al tempo, alla forma, alla dimensione, all’equità, alla reciprocità. 

34) 

La ricerca e la scelta del lavoro 



Avere l’idea che la scelta, del lavoro sia libera non è giusta, spesso il lavoro viene scelto in base a quello che 

il mercato mette a disposizione e alle necessità di chi vuol lavorare. Le persone per scegliere il loro lavoro 

fanno affidamento sui valori professionali: valori estrinseci, ciò che si può ottenere mediante il lavoro, valori 

intrinseci, aspetti del lavoro in sé, valori concomitanti, attinenti all’ambiente e alle condizioni di lavoro e alle 

relazioni nell’azienda. Anche l’autoefficacia gioca un ruolo importante per la decisione del proprio lavoro, 

infine un altro fattore che influenza la decisione è la prefigurazione del futuro, che si divide in due 

dimensioni: centratura sulle opportunità e centratura sui limiti. 

35) 


Lavoro e prefigurazione del futuro

 

Un fattore importante nella scelta del lavoro è la prefigurazione del futuro. C’è una distinzione tra credenze 



sul futuro e immagini fantasiose: le prime sono ancorate alla realtà, in quanto prevedono il futuro in base al 

passato, le seconde invece sono aggrappate a un desiderio che un dato evento si verifichi (sogni diurni). La 

prospettiva temporale è lo spazio a venire che influenza il presente, e si divide in due dimensioni: centratura 

sulle opportunità e centratura sui limiti. 

 

36) 


La socializzazione organizzativa

 

La socializzazione organizzativa è il processo grazie al quale gli individui diventano parte dell’insieme delle 



attività di un’organizzazione. C’è un impatto dell’organizzazione sull’individuo, e c’è un impatto dell’individuo 

sull’organizzazione. La socializzazione dell’individuo influenza la socializzazione organizzativa. 




37) 

Tattiche di socializzazione organizzativa

 

Le tattiche di socializzazione sono azioni finalizzate a realizzare la migliore integrazione e il più efficace 



inserimento dei nuovi assunti. Queste tattiche sono 6: tattiche collettive, tattiche formali, tattiche 

sequenziali, tattiche prefissate, tattiche seriali, tattiche di investitura. Ciascuna tattica prevede anche il suo 

opposto, il contenuto comune di tutte le tattiche è l’apprendimento da parte del nuovo assunto di abilità 

operative e di valori e norme dell’organizzazione. Gli esiti di queste tattiche possono essere a breve termine 

o a medio termine. 

38) 


Bisogni e relazioni lavorative

 

Non ci dobbiamo illudere e pensare che nelle relazioni lavorative non ci sia alcun tipo di coinvolgimento 



emotivo, data l’intensità degli scambi interattivi nella vita organizzativa, l’individuo si trova comunque a 

dover instaurare e mantenere rapporti personali e professionali. L’uomo trova nel lavoro il soddisfacimento 

dei suoi bisogni, questa è la principale motivazione per il quale esiste sempre un coinvolgimento emotivo 

nelle relazioni lavorative. I bisogni sono 5: bisogno di sicurezza, bisogno di affiliazione, bisogno di potere, 

bisogno di equità e bisogno di riconoscimento. 

39) 


Caratteristiche e dimensioni dei ruoli lavorativi

 

Abbiamo 7 caratteristiche del ruolo: 



- Il ruolo esiste solo in relazione ad altri ruoli 

- Ogni ruolo è delimitato da confini 

- Ogni ruolo è contraddistinto da vincoli 

- Ogni ruolo ingloba una dimensione prescritta e una dimensione soggettiva 

- Ogni ruolo si gioca intorno a tre poli: potere, risorse e vincoli 

- Ogni ruolo soggiace ad un duplice sistema di valutazione 

- Ogni ruolo si muove tra la dimensione della prescrittività e quella della discrezionalità 

Oltre a queste caratteristiche i ruoli hanno anche tre dimensioni: dimensione funzionale del ruolo, 

dimensione gerarchica del ruolo e dimensione della centralità/perifericità del ruolo. 

40) 


Potere e ruolo

 

Il potere è l’abilità ad influenzare la condotta degli altri e a resistere alle influenze non gradite di altre 



persone o gruppi. Ci sono diverse fonti e tipi di potere: potere di posizione, potere di competenza, potere del 

carisma, potere di riconoscimento e potere di disconoscimento. Oltre a questo il potere si origina soprattutto 

dalla capacità di far fronte ad eventi critici. Nelle organizzazioni oltre a spendere energia per la produttività 

aziendale, si spende anche per tattiche di acquisizione del potere, spesso per far questo si adottano anche 

strategie volte ad attaccare altre persone, gruppi o funzioni dell’organizzazione. 

41) 


Le transizioni di ruolo (assunzione, cambiamento, perdita) 

Nel corso della vita una persona si può trovare più volte a dover scambiare un ruolo, a dover perdere un 

ruolo o a dover acquisirne un altro, tutto questo processo viene definito transizione di ruolo, queste 

transizioni sono molteplici, ma le più importanti sono 3: assunzione del ruolo, cambiamento del ruolo e 

perdita del ruolo.  Per l’assunzione del ruolo bisogna tener conto dei seguenti processi: analisi del contesto, 

analisi degli stili relazionali dominanti, analisi delle aspettative, analisi delle emozioni personali, 

predisposizione di un programma di lavoro, costruzione di una rete di relazioni e individuazione di indicatori 

di feedback.  Il cambiamento di ruolo può essere orizzontale o verticale, nel cambiamento orizzontale la 

persona viene messa in un altro ruolo di pari grado, spesso questo scambio è demotivante, mentre il 

cambiamento verticale prevede l’acquisizione di un ruolo di grado maggiore, nel linguaggio comune è la 




promozione.  Molti ruoli che si svolgono hanno una precisa scadenza, l’avere un ruolo del genere porta a 

delle conseguenze, tra cui il fatto di vivere la perdita del ruolo come una perdita vera e propria, questo 

capita perché si investono energie in quello che si fa, un esempio di perdita del ruolo è il pensionamento o il 

licenziamento. 

42) 

Caratteristiche e tipi di gruppi di lavoro



 

il gruppo non è un mero aggregato di individui interdipendenti, ma una relazione concreta tra persone. La 

condizione indispensabile per definire una situazione di gruppo è l’interazione, che nasce dall’indipendenza 

che rinforza il sapere di essere legati agli altri membri. Perché si abbia un gruppo è necessario che i membri 

si sentano parte di esso ed uniti. I gruppi di lavoro sono tipici gruppi secondari, in quanto lo scopo dello star 

insieme è legato alla realizzazione di obiettivi specifici e limitati. Nei gruppi di lavoro le relazioni tendono a 

strutturarsi sia in senso orizzontale che verticale. I tipi di gruppi sono 3: gruppi di produzione, assicurano 

all’organizzazione una costante produzione di beni o servizi, gruppi di progetto, creati per risolvere un 

problema specifico o una categoria specifica di problemi, e gruppi virtuali, insieme di persone, che lavorano 

insieme per raggiungere un obiettivo comune, geograficamente distanti. Per interagire tra loro usano la 

tecnologia. 

43) 


Contesto organizzativo e gruppi di lavoro

 

I gruppi di lavoro non operano in maniera solitaria, ma agiscono in un contesto organizzativo più ampio, 



questo contesto presenta tre dimensioni: 

- Sistema informativo, fornisce dati in tempo reale, sostiene l’attività del gruppo con i software, e risolve 

problemi connessi alla raccolta e alla gestione delle informazioni importanti per conseguire l’obiettivo del 

gruppo. 


- Sistema del riconoscimento dei meriti, valorizza e individua le prestazioni eccellenti di un gruppo, anche 

con incentivi corrisposti. Alcuni ostacoli però rendono poco frequente questa operazione. 

- Sistema formativo, mantiene costante l’aggiornamento delle conoscenze, lo sviluppo e il mantenimento 

delle competenze e l’acquisizione di nuove competenze necessarie per il gruppo di lavoro. 

Infine i gruppi dovrebbero avere: compiti congrui all’obiettivo da perseguire, dimensione in relazione al 

lavoro da svolgere, bisogno di una certa stabilità, conoscenza da parte di ogni membro delle regole base del 

gruppo e direzione coinvolgente, sfidante e chiara. 

44) 


Le emozioni nei gruppi

 

Le emozioni nelle relazioni giocano un ruolo fondamentale e questo vale anche nei gruppi lavorativi, le 



emozioni acquisiscono un ruolo strategico anche nelle organizzazioni. Possiamo prendere per esempio la 

coesione, che influenza la formazione, il mantenimento e l’efficienza del gruppo. Oppure possiamo prendere 

il conflitto all’interno del gruppo o tra i gruppi, questo conflitto spesso è causato dalle emozioni e quasi mai 

dal rendimento o dal compito in sé. Il contagio emotivo anche gioca una parte fondamentale nei gruppi, a 

seconda della “forza” dell’interazione. Ed infine possiamo parlare di gioco e umorismo, due elementi che se 

ci sono aumentano il senso di gruppo, l’apprezzamento verso i colleghi, cioè rinforzano la condivisione del 

lavoro e l’identità sociale. 

45) 


Le difese di gruppo

 

Le azioni difensive sono molto frequenti nei gruppi come negli individui, esse servono ad evitare l’azione, la 



responsabilità di un evento o il cambiamento. La depersonalizzazione è utile per non incappare in un azione 

indesiderata, trattando clienti o altri come numeri o oggetti, evitando così richieste indesiderate. Una difesa 

per evitare la responsabilità invece può essere giocare sul sicuro, cioè evitare situazioni che possano 

danneggiare l’attore. La strategia del capro espiatorio anche, tende ad evitare la responsabilità, e consiste 

nell’attribuire la colpa dell’esito negativo a un fattore parzialmente imputabile. 

46) 


Definizione e contesti della convivenza 


La convivenza è quel processo che consente agli individui, alle organizzazioni e alle comunità di gestire 

relazioni significative e stabili, collocate in uno spazio fisico e simbolico, con altre persone, gruppi e sistemi 

sociali. I contesti della convivenza sono 3: a livello affettivo, riguardano i rapporti tra la famiglia o la 

relazione di coppia, a livello sociale, riguardano i rapporti nella società civile, e a livello organizzativo, 

riguardano i rapporti all’interno del luogo di lavoro. 

47) 


Le dimensioni della convivenza

 

Le dimensioni della convivenza sono 10: 



- Rispetto delle norme e delle regole esplicite ed implicite, per non incappare in sanzioni, per il rispetto delle 

tradizioni o per conformarsi alle aspettative del sistema sociale. 

- Riconoscimento dell’altro, rispetto e tolleranza della diversità; rispettare, tollerare e riconoscere meriti e 

valori dell’altro anche quando presentano aspetti e valori diversi dai nostri. 

- Sicurezza e stabilità, nella relazione con l’altro e stabilità nel futuro creandola in un contesto privo di 

minacce 


- Obiettivi comuni ed efficacia collettiva, far prevalere gli interessi collettivi piuttosto che quelli individuali. 

- Equità nell’accesso alle risorse e nella gestione delle relazioni interpersonali, assegnare con trasparenza e 

imparzialità le risorse e valutare in maniera equa i meriti e le prestazioni dei singoli e dei gruppi. 

- Solidarietà e supporto dell’altro, accoglienza verso gli altri anche rispetto a un processo di rispecchiamento 

nell’altro. 

- Fiducia, speranza e affidamento, immaginare che l’altro si comporterà in maniera corretta nei nostri 

confronti. 

- Attenzione per l’altro e comunicazione, ascoltare l’altro e farsi ascoltare esprimendo liberamente le proprie 

idee. 

- Potere nella relazione ed equilibrio tra i ruoli, cercare di influenzare gli altri con il proprio potere e stabilire 



relazioni di equilibrio in termini di ruolo. 

- Piacevolezza nella relazione e investimento di energie, investire energie nella relazione per renderla 

piacevole e gratificante. 

48) 


La convivenza organizzativa

 

La convivenza organizzativa è quel particolare “vivere insieme” che si realizza nei luoghi di lavoro. Per questo 



ci vuole tolleranza: capacità di ciascuno di rispettare gli altri e considerarsi in modo reciproco come una 

risorsa; alleanze: capacità di tessere “buone relazioni”; professionalità: interpretare bene il proprio ruolo. Al 

contrario, a rendere il clima non piacevole c’è il potere  

49) 


Cos’è un organizzazione e quali sono le condizioni per la sua esistenza

 

L’organizzazione è un insieme di persone e di gruppi che svolgono attività interdipendenti per il 



raggiungimento di obiettivi e che mantengono e sviluppano modelli di comportamenti stabili e prevedibili 

anche se gli individui dell’organizzazione possono cambiare. Le condizioni per l’esistenza di un organizzazione 

sono: differenziazione e specializzazione (“chi fa cosa”), integrazione (processo grazie al quale si riporta ad 

unità quello che si è diviso), sistema di regole (implicite o esplicite, pongono i fondamenti del vivere insieme) 

e infine la centralità della dimensione relazionale. 

50) 


La relazione dell’organizzazione con l’ambiente esterno

 

Ciò che chiamiamo ambiente esterno non è un entità omogenea, ma il risultato della combinazione di diversi 



fattori. I principali tipi di adattamento all’ambiente da parte dell’organizzazione sono: organizzazioni che 


adottano una strategia di difesa (attente a migliorare il proprio dominio di attività), organizzazioni che 

adottano una strategia di ricerca (continua ricerca di prodotti diversi e di inserimenti in mercati nuovi), 

organizzazioni che adottano una strategia di analisi (operano in un doppio ambito di prodotto e mercato, uno 

stabile e l’altro in continua evoluzione), organizzazioni che adottano una strategia di relazione (percepiscono 

i cambiamenti che caratterizzano gli ambienti organizzativi, ma non ne sanno far fronte efficacemente). 

51) 


Gli obiettivi dell’organizzazione

 

Gli obiettivi rappresentano la strategia di fondo di un’organizzazione, attraverso di essi si realizza la funzione 



dell’azienda, e in più sono i parametri usati per misurare i risultati ottenuti. Gli obbiettivi riguardano le aree 

dalle quali dipende l’organizzazione, i così detti obiettivi strategici, che sono: obiettivi di marketing, obiettivi 

di innovazione, obiettivi di produttività e responsabilità sociale dell’organizzazione. Gli obiettivi strategici sono 

poi tradotti in obiettivi gestionali, che a loro volta diventano obiettivi tecnico-specialistici e obiettivi operativi. 

52) 

La struttura organizzativa



 

Per conseguire gli obiettivi l’organizzazione crea una struttura che faciliti il controllo e il coordinamento delle 

attività. La struttura di un’organizzazione ha tre caratteristiche: complessità (grado di divisione dell’attività), 

formalizzazione (standardizzazione del lavoro e delle procedure) e centralizzazione (luogo in cui risiede 

l’autorità). Le strutture di un’organizzazione possono classificarsi in: struttura funzionale, dove sono 

accorpate le attività che rientrano in campi di specializzazioni uguali, struttura divisionale o per prodotto, si 

articola per linee di attività e di prodotti, struttura matriciale, è la combinazione tra le prime due strutture, gli 

specialisti fanno parte di un’area organizzativa, ma prestano la loro attività all’interno delle diverse divisioni, 

sotto la responsabilità di un soggetto diverso. 

53) 


I processi organizzativi

 

Un processo organizzativo è un insieme di attività strutturate e misurabili per produrre uno specifico risultato 



per un particolare cliente o utente o per un particolare mercato o contesto. I processi, se guardiamo alle 

organizzazioni, possono essere distinti in: processi operativi (acquistare, produrre, vendere), processi 

gestionali (prevedere, pianificare, organizzare, programmare, coordinare e controllare), processi manageriali 

(gestione strategica). Se guardiamo invece al destinatario del processo, abbiamo: processi primari, recepiti 

da un soggetto esterno e processi di supporto, non percepiti da soggetti esterni all’organizzazione, ma 

essenziali per l’efficacia dell’azione organizzativa. 

54) 

Definizione, funzioni e livelli della cultura organizzativa e delle sottoculture



 

La cultura organizzativa è un insieme di assunti di base, inventati, scoperti o sviluppati dai membri di 

un’organizzazione, per affrontare problemi di adattamento esterno o di integrazione interna che si è 

dimostrato così funzionale da essere valido e, conseguentemente, da essere indicato ai nuovi membri come 

il modo corretto di percepire, di pensare, di sentire in relazione a quei problemi. Le funzioni della cultura 

organizzativa sono: funzione adattiva e regolatoria (facilita l’unione degli individui), funzione di trasmissione 

di un sentimento d’identità organizzativa (aiuta e sostiene il sentimento di appartenenza e di causa comune), 

funzione di definizione delle regole e funzione per incrementare la stabilità dell’organizzazione. Esistono 3 

livelli di profondità che interagiscono tra loro nell’analisi delle culture organizzative: artefatti, costituiscono il 

livello più esterno e tangibile della cultura organizzativa; valori, le convinzioni su ciò che è preferibile 

desiderare nella realtà e nella vita di un’organizzazione; e assunti di base, credenze collettive condivise, 

invisibili e implicite che orientano il comportamento.  Una sottocultura organizzativa è un sottoinsieme di 

membri di un’organizzazione che interagiscono regolarmente tra loro, condividono una serie di problemi che 

vengono visti come problemi di tutti e agisco sulla base di schemi collettivi. Una sottocultura può essere: 

rafforzativa, (si aderisce ai valori della cultura), ortogonale (si prendono alcuni valori dalla cultura, ma ci 

sono anche altri valori diversi e non conflittuali con quelli dominanti) e controcultura (si hanno valori propri 

che costituiscono una sfida a quelli dominanti della cultura). 

55) 


Modelli di lettura delle culture organizzative (“prototipi”, “mappe”, “teorie guida”)

 

I prototipi culturali si fondano sull’individuazione di tipologie che possono rappresentare dei modelli generali 



che incorporano valori e assunti di base, che orientano la gestione della leadership e delle dinamiche 

organizzative. Ci sono vari tipi di cultura quali: cultura autoritaria, con un capo carismatico e indiscutibile, 




cultura burocratica, con un capo garante dell’osservanza delle norme, cultura paternalistico-clientelare, con il 

valore fondamentale dell’appartenenza ad un gruppo, cultura tecnocratica, con il valore fondamentale della 

competenza professionale e della competizione e la cultura cooperativa, con il suo valore fondamentale 

riposto nella partecipazione ed il consenso. 

Quello delle mappe culturali è un altro modo di interpretare e classificare le culture organizzative, questo 

modello prevede delle dimensioni che sono presenti in tutte le culture organizzative ma in gradi diversi, e 

sono: distanza di potere, tolleranza dell’incertezza, individualismo e mascolinità. 

Le teorie guida invece entrano nella specificità dell’organizzazione e servono a dare indicazioni per le azioni 

di cambiamento e sviluppo. Ci sono tre possibili approcci: approccio politico, analizza relazioni di potere e di 

coalizioni all’interno dell’organizzazione per poi arrivare alla realizzazione di un clima di condivisione e 

consenso, approccio etnografico, comprende la storia e l’entità dell’organizzazione attraverso l’osservazione 

degli artefatti e dei fenomeni organizzativi e infine l’approccio clinico, volto ad analizzare la domanda del 

sistema cliente e a comprendere le dinamiche relazionali ed emotive profonde. 

56) 


Il cambiamento delle culture organizzative

 

Non esistono culture da superare e sconfiggere e culture da introdurre e perseguire. Il processo di 



cambiamento di una cultura ne presuppone la sua conoscenza, la sua storia, la sua origine funzionale. Per 

valutare la cultura di un’organizzazione dobbiamo tener conto di: grado della sua forza, efficacia della cultura 

dominante, influenza del contesto ambientale, relazione tra strategia organizzativa e valori esistenti e del 

grado di omogeneità differenziale. Un modello di cambiamento fondato sulla centralità del leader ha tre fasi: 

fase di scongelamento, crea una motivazione a cambiare, fase del cambiamento vero e proprio, orienta i 

nuovi sviluppi dell’organizzazione e fase del ricongelamento, consente la sedimentazione del cambiamento 

avvenuto. 

57) 


Comunicazione e ambiente

 

La relazione tra individui e organizzazioni, tra organizzazioni e organizzazioni, tra individui ed individui noi la 



“vediamo” tramite la comunicazione, che appunto testimonia la relazione. La comunicazione è intesa come 

tutta la comunicazione, non solo quella parlata ed è il processo che si costruisce tra gli esseri umani. 

58) 

La comunicazione interpersonale 



La comunicazione tra persone fondamentalmente ha tre livelli.  1) Il primo livello vede la comunicazione 

come un mettere in collegamento, un trasmettere informazioni dove c’è un messaggio che l’emittente deve 

trasmettere al ricevente, nel fare questo la “zona” (tutte le caratteristiche della persona, per esempio il 

linguaggio) dell’emittente dà vita ad un suo repertorio, che si sovrappone al repertorio del ricevente, 

anch’esso derivato da una “zona”, quella del ricevente. Più la sovrapposizione è completa più c’è un buono 

scambio di informazioni, ma essa non potrà mai essere del tutto completa, perché le caratteristiche degli 

individui sono differenti. Gli errori che commettiamo nel dare informazioni possono essere: presupposto non 

formulato, centratura sul nostro sistema di codifica, molte emissioni e poche domande, incapacità di 

attendere il proprio turno, interruzione dell’altro e scarso riepilogo.  2) Il secondo livello vede la 

comunicazione come il gestire contenuti e relazioni, a volte il come comunichiamo può essere in contrasto 

con il contenuto che comunichiamo, dato però che il come ci dà una botta emozionale più forte del 

contenuto, siamo più sensibili al modo in cui trasmettiamo informazioni. Nelle relazioni tra contenuto e 

relazioni ci sono delle ingenuità: presupposto non formulato, centratura o solo sul contenuto o solo sulla 

relazione, reattività emozionale, risposta limitata all’esplicito, assenza di segnalazione emotiva, attenzione 

solo alla comunicazione verbale e refrattarietà alla dimensione simbolica.  3) Il terzo livello prevede la 

comunicazione come lo scambio di significati, la vita è fatta tutta di incontri e scontri tra significati, le 

difficoltà più frequenti nello scambio di significati sono: attribuzione all’altro di un unico significato, 

confusione tra “verità” e significati personali, incapacità di metacognizione e inconsapevolezza di influenza 

sull’altro. 

59) 


La comunicazione organizzativa

 

Le organizzazioni per comunicare tengono conto di diverse forme di comunicazione quali: 




- Comunicazione istituzionale, sono attività finalizzate ad influenzare atteggiamenti, credenze o a 

raggiungere un consenso sui propri obiettivi. 

- Identità e immagine, l’immagine è la parte visiva dell’identità di un’organizzazione. 

- Comunicazione interna, sono le attività rivolte ai pubblici interni di un’organizzazione. È un importante 

strumento per le relazioni interne e per i ruoli. La comunicazione interna può essere fatta con strumenti: 

cartacei, face to face o elettronici. 

 60) 

Motivazione al lavoro: l’approccio bisogni, motivi, valori



 

La motivazione al lavoro è un complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il 

comportamento nel corso del tempo. La motivazione è una forza che ti spinge o allontana dal far qualcosa. 

L’approccio bisogni-motivi-valori nasce negli anni 50-60, tanto più soddisfi i tuoi bisogni tanto più sei 

motivato, questa è la regola di base che ha dato vita a diverse teorie quali: 

- Teoria della piramide dei bisogni di Maslow, prevede 5 categorie di bisogni (fisiologici, di sicurezza, di 

appartenenza, di affetto e stima e di autorealizzazione) in rapporto gerarchico tra loro (i fisiologici sono i 

primi fino ad arrivare all’autorealizzazione). Secondo Maslow non si può passare a un livello superiore se 

prima non si soddisfano i bisogni precedenti, in più una volta soddisfatta una categoria di bisogni si passa in 

automatico al soddisfacimento della categoria che segue. In questa teoria sono presenti 3 aspetti impliciti: i 

bisogni sono universalmente presenti in tutti i contesti culturali, non esistono variazioni di rilievo nel tempo e 

nello spazio e si può immaginare l’assenza di influenze esterne sul piano motivazionale. 

- Teoria della motivazione al successo di McClelland, questa teoria prevede tre bisogni, bisogno di successo, 

si acquisisce nel corso della vita ed è il desiderio di fare bene qualsiasi cosa ci troviamo a fare, bisogno di 

affiliazione, è l’esigenza di stabilire delle relazioni con gli altri e infine il bisogno di potere, che parte dal 

presupposto di lasciare una traccia di sé in tutto quello che si fa, ma può arrivare anche al bisogno di dover 

assoggettare l’altro. 

- Teoria dell’equità di Adams, il bisogno di equità ha una valenza motivazionale, tutte le persone sono 

animate da un sentimento di equità che le spinge a fare continui confronti con gli altri, che vengono presi 

come punto di riferimento. Quando crediamo di aver subito un ingiustizia, anche se poi effettivamente non 

c’è stata, ci comportiamo come se l’avessimo comunque subita, questo è importante perché l’individuo è 

solito vendicarsi di ogni torto fattogli. Nella non equità ci sono delle reazioni individuali: modificazione degli 

imput, modificazione degli outcome, abbandono della situazione, intervento sull’altro oggetto del confronto e 

cambiamento dell’oggetto del confronto. 

61) 

Motivazione al lavoro: L’approccio della scelta cognitiva



 

La motivazione al lavoro è un complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il 

comportamento nel corso del tempo. La motivazione è una forza che ti spinge o allontana dal far qualcosa. 

L’approccio della scelta cognitiva nasce negli anni 60-70, la domanda di base è. Quanto mi conviene? In 

quest’approccio l’uomo fa un calcolo tra quanto investe e quanto gli ritorna, è una scelta incentrata su 

valutazioni razionali. La teoria di spicco in questo approccio è la teoria di Vroom, teoria dell’aspettativa (vie), 

secondo la quale sei più motivato al lavoro a seconda di: 

- Risultato del lavoro, cosa ricavo dall’impegno investito. 

- Valenza dei risultati,valore che diamo a ogni possibile risultato del lavoro. 

- Strumentalità, relazione tra la prestazione e il raggiungimento del risultato atteso. 

- Aspettativa, credenza soggettiva sull’impegno investito, “se mi impegno riesco a raggiungere il risultato”. 

- Forza, energia investita nel raggiungere il risultato, più è alta la forza e più è alta la motivazione. 




Un limite di quest’approccio è che l’ipotesi da cui partono gli autori non è vera in assoluto, infatti non 

prendono in considerazione l’ambiente esterno e la situazione esterna all’individuo che può più o meno 

influenzare. Un altro limite è che l’uomo non è un essere del tutto razionale, basta guardarlo in situazioni di 

paura. 


62) 

Motivazione al lavoro: l’approccio dell’autoregolazione

 

La motivazione al lavoro è un complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il 



comportamento nel corso del tempo. La motivazione è una forza che ti spinge o allontana dal far qualcosa. 

L’approccio dell’autoregolazione nasce negli anni 70-80, la regola di base è che l’uomo non è solo mosso dai 

suoi bisogni, ma valuta quello che offre il contesto, cioè si autoregola in base all’ambiente che lo circonda. La 

teoria principale in questo approccio è la teoria del goal setting di Locke, partendo dal presupposto che gli 

obiettivi sono le più forti determinanti cognitive del comportamento, sono coloro che danno una direzione 

(“so dove andare” cit.), si arriva a determinarne le caratteristiche e a capire quali sono gli obiettivi più 

motivanti. Le caratteristiche di essi sono due: obiettivi ardui e impegnativi, che portano a una prestazione 

lavorativa superiore, e obiettivi semplici ed elementari che portano a una prestazione lavorativa inferiore. 

Perché gli obiettivi siano più motivanti devono essere: specifici, soggetti di frequenti feedback, ed la loro 

assegnazione deve essere influenzata dall’aspettativa di successo e dal valore di tale successo. 

63) 

La leadership: teorie universaliste 



Le teorie universalistiche portano con loro due studi, uno basato sulle caratteristiche che dovrebbe avere un 

leader e uno basato sui comportamenti, da questi due studi poi nasce la teoria della griglia manageriale. 

Il primo studio nasce nel 1904, dove si sono individuati tre tratti che un leder dovrebbe avere per svolgere la 

sua attività al meglio, questi tratti sono: intelligenza, personalità e abilità. Il secondo studio invece ha messo 

in luce i comportamenti che un leader deve avere per raggiungere una buona leadership, i comportamenti, 

dopo varie analisi fattoriali, si sono riassunti a due: considerazione e struttura di iniziazione. Dalla 

combinazione di questi due studi nasce la teoria della griglia manageriale, che identifica 5 diversi tipi di 

leadership, a seconda dell’interesse per la relazione e dell’interesse per la produzione: 

- Esaurito, basso interesse in tutti e due gli ambiti, l’unica preoccupazioni di questi leader è quella di evitare 

problemi. 

- Circolo ricreativo, basso interesse per la produzione e alto interesse per la relazione. 

- Compito, leader orientati alla produzione con un basso interesse per la relazione. 

- Metà strada, medio interesse in tutti e due gli ambiti, i leader qui cercano di bilanciare gli interessi dei 

dipendenti con quelli dell’organizzazione. 

- Squadra, è quello che ha alta attenzione sia alla produzione che alla relazione. 

In tutti questi studi e teorie non si è mai preso in considerazione il contesto e le variabili situazionali, 

dimostrando che lo stile di leader ottimale è solo un mito. 

64) 


La leadership: teorie della contingenza

 

Superate le ostinate ricerche del leader ottimale si passa alla conclusione che spesso uno stile di leadership 



efficace in una situazione non lo è in un'altra, si arriva all’idea di un leader dinamico che si adatti alle diverse 

situazioni. Nasce il modello della contingenza di Fiedler, una persona reagisce all’ambiente che lo circonda a 

seconda di come lo percepisce, il giusto comportamento dipende da quanto la situazione è favorevole al 

leader e questa è data dalla combinazione di tre fattori quali: posizione di potere del leader, struttura del 

compito e rapporti interpersonali tra leader e componenti del gruppo.  All’inizio degli anni 70 nasce un’altra 

teoria chiamata Path-Goal Model, che sottolinea quanto una leadership efficiente dipenda dalla guida, dal 

supporto e dalla motivazione ai collaboratori che il leader dà nel raggiungere gli obiettivi. Questa è la prima 

teoria che considera oltre ai fattori situazionali, anche le differenze individuali come una variabile 

fondamentale.  Infine nel 1973 Vroom e Yetton elaborano un loro modello che comprende: i “giusti” 



comportamenti relativamente al livello di partecipazione del gruppo, i criteri per determinare l’efficacia di una 

decisione (qualità, accettazione e tempo), gli stili decisionali di un leader (sono 5 e variano su un continuum 

che va da molto autocratico a molto partecipante) e infine le strategie per una decisione corretta. 

65) 


La leadership situazionale 

Nella leadership situazionale si prendono in considerazione due dimensioni: comportamento supportivo e 

comportamento direttivo. Il primo è orientato alla relazione, riguarda il sostegno, il secondo è orientato alla 

produttività, riguarda la guida, combinando questi due comportamenti si hanno diversi stili: 

- Telling, caratterizzato da molta guida e poco sostegno. 

- Selling, molta guida e molto sostegno. 

- Partecipating, molto sostegno e poca guida. 

- Delegating, scarsa guida e scarso sostegno. 

In più i leader devono capire che può esserci l’esigenza di comportarsi con i membri del proprio gruppo in 

maniera diversa a seconda che li trattino individualmente o come gruppo. Quando il leader si confronta 

individualmente con un soggetto del suo gruppo deve tenere conto del livello di maturità dell’individuo da 

guidare. 

66) 

La leadership carismatica



 

In queste teorie si sposta l’attenzione sui collaboratori piuttosto che sui leader, si è un vero leader quando si 

riesce a cambiare i valori, gli obiettivi, i bisogni e le disposizioni dei collaboratori, facendo diventare la nostra 

visione una loro visione. I leader carismatici e transformazionali, così sono chiamati i leader di queste teorie, 

cambiano i corsi dell’azione e degli eventi. I leader adesso vengono studiati per l’effetto che hanno sulle 

emozioni e sull’autostima dei collaboratori. Ci sono due leader carismatici: visionari e prodotti dalla crisi. I 

primi iniziano con le teorie e poi si muovono verso l’azione, mentre i secondi invece iniziano con l’azione per 

poi fare teorie per sostenere o giustificare l’azione. I leader transformazionali hanno alti punteggi in 

determinati fattori, quali: carisma, considerazione individualizzata, stimolazione intellettuale, ricompensa 

contingente e gestione per eccezioni. 

67) 

Natura e tipologia dei conflitti



 

Per conflitto si intendono situazioni dove sono presenti motivi, scopi, comportamenti e circostanze 

reciprocamente antagonisti. Lewin distingue in: conflitto avvicinamento-avvicinamento, deriva dall’essere 

spinti verso due traguardi ugualmente desiderabili, ma reciprocamente incompatibili, conflitto avvicinamento-

evitamento, essere sia attratti che respinti dallo stesso traguardo, conflitto da duplice avvicinamento-

evitamento, dove due traguardi hanno aspetti sia positivi che negativi, e conflitto di evitamento-evitamento, 

due traguardi ugualmente indesiderabili con forti pressioni di scelta verso uno o l’altro. Altri autori invece 

basano sulle cause del conflitto la loro divisione in tipologie che sono: conflitti di obiettivi, fini incompatibili 

tra le parti (conflitti di interesse), conflitti di giudizio, differenze su questioni empiriche o di fatto (conflitti 

cognitivi), e conflitti normativi, valutazione del comportamento dell’avversario. Da questo possiamo capire 

che il conflitto non è evitabile e che costituisce la filosofia piuttosto che la patologia della relazione. 

68) 


Aspetti disfunzionali e funzionali del conflitto

 

Gli aspetti che contribuiscono all’immagine distruttiva del conflitto sono: distorsione delle percezioni, impatto 



emotivo, impoverimento della comunicazione, confusione, irrigidimento delle posizioni, amplificazione delle 

differenze e minimizzazione delle somiglianze, aumento esponenziale del conflitto e cultura dicotomica del 

vincere/perdere. Ma altri studiosi hanno anche approfondito e verificato l’ipotesi che il conflitto possa avere 

un effetto positivo nella relazione, può contribuire al mantenimento e all’evoluzione della relazione. E i 

principali elementi che contribuiscono in questo sono: aumento della consapevolezza della complessità 

organizzativa, aumento della comprensione dei significati propri e altrui ed è un elemento di stimolo allo 

sviluppo personale. 



69) 

Potere a somma costante e a somma variabile 

C’è sempre stata una relazione tra l’uomo della strada e chi lo ha governato. La prima relazione di potere a 

livello sociale è la più antica che abbiamo, quella tra padrone e schiavo che avviene attraverso l’ordine, un 

imposizione a cui lo schiavo non si può sottrarre, pena la morte. Questa relazione è a massima asimmetria di 

potere. La seconda relazione la troviamo nel Rinascimento, la relazione sovrano-suddito, qui la 

comunicazione avviene tramite l’editto, e i sudditi incominciano ad avere alcuni diritti, i sovrani dal canto loro 

cercano il più possibile di mantenere buoni rapporti con loro, sapendo che qualche “mossa falsa” potrebbe 

far scattare la sommossa. In questa relazione troviamo un asimmetria di potere meno forte della prima. 

Dopo la rivoluzione francese nasce la terza relazione, relazione governanti-cittadini, i governanti, al contrario 

dei sovrani e dei padroni nelle altre relazioni, sono soggetti alle leggi. Nella nostra storia umana abbiamo 

conosciuto solo queste tre relazioni, dobbiamo ricordarci che siamo abituati a vivere in un mondo dove tutto 

ha origine dalla prima relazione, e che un ritorno al passato è comunque sempre possibile. Le organizzazioni 

riproducono al loro interno queste relazioni, e se vediamo alla base di tutti i tipi di relazioni scopriamo che 

sempre c’è il potere. 

70) 


La negoziazione

 

Dato il nostro passato, dove si sono sviluppate sempre relazioni fondate sul potere, possiamo immaginare 



che nel futuro ci saranno sempre relazioni con l’implicito del potere. Per cambiare questo meccanismo 

dovremmo cambiare l’implicito. Il potere spesso è vincolato alla logica dicotomica che prevede un vincente e 

un perdente, io vinco tu perdi e io perdo tu vinci, in realtà non è così, oltre a queste due soluzioni ne 

esistono altre due che sono: io vinco tu vinci e io perdo tu perdi. La negoziazione ci permette la visione del 

potere non più a un modello dicotomico con solo due soluzioni, bensì a un modello complesso a quattro 

soluzioni. Spesso dobbiamo fermarci e chiederci “dove vogliamo andare?” rispondendo a questa domanda 

possiamo scegliere la strategia di negoziazione a noi più congeniale. La negoziazione quindi è una decisione 

dove due o più parti interagiscono reciprocamente per risolvere i loro opposti interessi. Il processo negoziale 

ha diverse fasi: identificare e definire il problema, comprendere il problema e far emergere interessi ed 

esigenze di tutte le parti, generare soluzioni alternative ed infine valutare le diverse soluzioni alternative e 

scegliere. 

71) 


Modelli decisionali nelle organizzazioni

 

Ci sono diversi modelli decisionali: 



- Modello razionale, l’uomo è completamente razionale tanto che nel decidere deve seguire delle fasi: 

conoscere tutte le alternative dell’azione, conoscere tutte le conseguenze di ciascuna alternativa di azione, 

elaborare una precisa preferenza sull’ordine delle diverse alternative e fare ricorso a regole decisorie che 

consentano di scegliere una singola azione da interpretare. 

- Modello della razionalità limitata, per ridurre lo sforzo cognitivo nel prendere una decisione, si fa 

riferimento a strategie di semplificazione della decisione (strategie euristiche), riduco le variabili che posso 

avere alle sole variabili che conosco, così faccio finta che il problema non sia così difficile (“è una fregatura in 

buona fede” cit.). 

- Modello burocratico, qui la decisione è guidata dalle norme, dalle regole e dalle procedure organizzative. 

- Modello politico, nelle organizzazioni ci sono sempre delle coalizioni contrapposte, questo modello cerca di 

tener conto delle coalizioni contrapposte e allo stesso tempo di mantenere l’equilibrio politico 

dell’organizzazione. 

- Modello incrementale/adattivo, si cerca di scorporare la decisione in aspetti più piccoli,per poi così 

affrontarli uno per volta, valutando così i risultati e riparando gli eventuali errori di percorso. 

- Modello culturale/interpretativo, l’intera organizzazione è chiamata a cooperare, e la decisione è 

scarsamente centralizzata. 

- Modello caotico, la decisione è frutto di una combinazione casuale di fattori interdipendenti. La decisione 

non segue un processo razionale. 




72) 

Decidere in gruppo

 

i processi decisionali in situazioni di gruppo si articolano in diverse fasi: individuazione e definizione del 



problema, acquisizione e condivisione delle informazioni e ricerca e valutazione delle alternative. Ci sono 

però dei bias decisionali che inducono ad adottare strategie distorte, i bias decisionali costituiscono delle idee 

preconcette, degli errori sistematici nell’elaborazione dell’informazioni. I principali bias sono: 

- Pensiero di gruppo, l’elevato grado di coesione del gruppo, l’alto grado di appartenenza e identificazione 

con esso sono alla base del comportamento di autocensura dei membri dissenzienti. 

- Falso consenso, il fatto che si stia in gruppo può portare a pensare che ci sia un unico pensiero, in questo 

caso non ci sono più differenze individuali, e non sempre è un bene. 

- Coinvolgimento crescente, coinvolgimento crescente in una decisione malgrado i risultati di detta decisione 

siano negativi. 

73) 


Apprendimento e formazione 

Apprendere significa venire a conoscenza, comprendere. Per apprendimento si intende una serie di processi 

che permettono all’individuo di raggiungere gradualmente una più ampia padronanza dei contesti di vita. Le 

teorie dell’apprendimento sono 5: relazione stimolo risposta, apprendimento cognitivo-complesso, 

apprendimento sociale, apprendimento psicodinamico e apprendimento costruttivista. Per delineare i vari tipi 

di formazione si fa affidamento a diversi parametri: concezioni dell’uomo, concezioni dell’organizzazione, 

teoria dell’apprendimento, ruolo del formatore, ambiente della formazione e dinamica psicosociale attivata. 

Secondo questi parametri abbiamo: 

- Formazione imitativa, dove troviamo un uomo da guidare, le esigenze di un’organizzazione che si rifanno 

agli apporti standardizzati, l’apprendimento centrato sugli stimoli, il formatore visto come un modello e una 

valutazione basata sulla rispondenza al modello. 

- Formazione colmativa, con un uomo da coltivare, un’organizzazione che esige un sapere tecnico-

specialistico, un apprendimento centrato sulle conoscenze, un formatore esperto di contenuti e una 

valutazione sull’apprendimento dei contenuti. 

- Formazione integrativa, uomo da integrare, esigenze dell’organizzazione di appartenenza e integrazione, 

apprendimento centrato sulle dinamiche del gruppo, formatore come un animatore e la valutazione sulla 

socializzazione e la partecipazione al gruppo. 

- Formazione maturativa, infine qui abbiamo un uomo da responsabilizzare e rendere autonomo, delle 

organizzazioni con l’esigenze di avere un pensiero critico e creativo, un apprendimento centrato sull’individuo 

che analizza ed elabora, il formatore che è un analista delle complessità e una valutazione basata sulla 

capacità di analisi e di diagnosi. 

74) 


L’apprendimento organizzativo

 

Ci sono vari tipi di apprendimento organizzativo: apprendimento a circuito singolo, si modificano le azioni e 



le pratiche organizzative valutate non corrispondenti alle aspettative, senza mutare valori e norme 

organizzative esistenti, si tende a correggere gli errori che si sono verificati, apprendimento a circuito 

doppio, al contrario del primo, in questo apprendimento si cambiano anche i valori e le norme organizzative, 

infine c’è l’apprendimento deutero, segna la transizione da sistemi di apprendimento routinari a sistemi di 

apprendimento aperti al cambiamento. 

Le fasi principali, con le quali si realizza l’apprendimento organizzativo sono: imput informativo, analisi ed 

elaborazione delle informazioni e disseminazione di ciò che è stato appreso. 

75) 


Contenuto della soddisfazione organizzativa

 

Ci sono differenti prospettive di studio sul contenuto della soddisfazione organizzativa, ma tutte riconoscono 



l’importanza del lavoro nella vita dell’uomo e della società. 


Il primo studio riguarda retribuzione e soddisfazione lavorativa, che ha la sua origine nelle teorie della 

discrepanza e dell’equità dove, nella prima c’è soddisfazione quando la retribuzione e quello che la persona 

sente di dover ricevere vanno di pari passo, nella seconda la soddisfazione è data dal compenso ricevuto in 

relazione al compenso ricevuto da un'altra persona presa come esempio. Queste teorie si fondono poi in un 

unico modello. 

Il secondo studio è caratteristiche del lavoro e soddisfazione lavorativa, sotto questo aspetto sono state fatte 

varie ricerche che hanno portato alla concezione che i lavoratori con categorie professionali elevate sono più 

soddisfatti del proprio lavoro rispetto a quelli di categorie inferiori prima e poi, grazie a altri studi si è fatta 

una lista di caratteristiche che possono portare soddisfazione nel proprio lavoro, anche se non è utile 

ricercare una lista universale che valga in tutti i contesti professionali e culturali. 

Il terzo studio (soddisfazione nel lavoro e soddisfazione nella vita) gira intorno a tre ipotesi tutte ugualmente 

accreditate, che sono: chi è insoddisfatto nel lavoro lo sarà anche nella vita e viceversa, gli insoddisfatti sul 

lavoro cercano maggiormente al di fuori della vita lavorativa la soddisfazione e viceversa, e infine 

soddisfazione sul lavoro e nella vita sono due costrutti indipendenti tra loro. 

L’ultimo studio è sulla soddisfazione lavorativa e caratteristiche individuali, qui si è partiti con uno studio sul 

genere, per poi arrivare a trovare delle caratteristiche della personalità che possano portare maggiore 

soddisfazione nell’ambito lavorativo. 

76) 


Gli effetti della soddisfazione organizzativa 

Gli studi sugli effetti della soddisfazione lavorativa sono vari. 

Un primo studio riguarda il rapporto tra soddisfazione lavorativa e prestazione, esso ha due modelli, il primo 

vede la prestazione organizzativa come il risultato di un iniziale soddisfazione lavorativa che produce 

impegno, il secondo modello invece vede la prestazione lavorativa come imput iniziale, che crea feedback e 

riconoscimenti che a loro volta creano la soddisfazione lavorativa. 

Il secondo studio riguarda la soddisfazione, l’assenteismo e il turnover, la relazione tra soddisfazione e 

assenteismo può risultare consistente solo in presenza di alcune specifiche cause di quest’ultimo. 

L’ultimo studio è sulla soddisfazione, benessere e salute, in questo caso la soddisfazione lavorativa influisce 

sui sentimenti di benessere nel lavoro. 

77) 

Antecedenti, reazioni e conseguenze dello stress lavorativo



 

Nel processo di stress si possono distinguere: antecedenti, reazioni e conseguenze. 

Gli antecedenti (stressor) sono gli eventi o le loro proprietà in cui si imbattono le persone, che aumentano le 

possibilità di quest’ultime di sentirsi stressate. Gli stressor sono stati divisi in stressor sfida e stressor 

ostacolo, i primi sono positivi e sono dati dalle richieste che una persona sente di poter affrontare, i secondi 

sono negativi e infatti vengono percepiti come una minaccia (richieste troppo alte). Un'altra classificazione 

divide i diversi tipi di stressor: relazioni lavorative, natura del lavoro e ruolo svolto, sovraccarico, controllo, 

sicurezza del lavoro, risorse e comunicazione, bilanciamento lavoro-vita e paga e benefici. 

Le reazioni (strain) sono le risposte agli stressor e possono essere: emotive, cognitive, fisiologiche e 

comportamentali. 

Gli effetti sono le conseguenze delle reazioni sullo stato di salute sia nelle persone che nelle organizzazioni. 

Nelle prime abbiamo: comparsa di disturbi e insorgenza di malattie, conseguenze sul piano comportamentale 

e conseguenze sul piano psicologico, nelle seconde invece, troviamo: assenteismo, ridotta produttività e 

errori ed infortuni. 

78) 

Modelli dello stress lavorativo



 

Ci sono tre modelli dello stress lavorativo: domanda/controllo, fit persona/ambiente e il modello vitaminico. 




Nel modello domanda/controllo si esamina l’interazione tra domanda, quello che l’organizzazione impone 

nello svolgimento del lavoro, e il controllo, cioè la possibilità che ha l’individuo di gestire la domanda, 

sarebbe “l’ampiezza decisionale”. Dalla combinazione tra questi due elementi nascono quattro possibili 

condizioni di lavoro: ipotesi alto stress, ipotesi tampone, ipotesi iso-strain e ipotesi tampone. 

Esistono due forme di fit persona/ambiente, il primo è dato tra bisogni e valori della persona e quanto offre 

l’ambiente di lavoro, il secondo riguarda la domanda lavorativa e le abilità della persona di far fronte alla 

domanda. Lo stress sopraggiunge quando l’ambiente non fornisce ciò che soddisfa i bisogni della persona e 

quando le competenze della persona non soddisfano la richiesta lavorativa necessaria a ottenere 

riconoscimenti e risorse. 

Secondo il modello vitaminico invece, le persone necessitano di nove differenti condizioni di lavoro, per 

mantenere salute psicologica e benessere: opportunità di controllo, opportunità di utilizzare le competenze, 

attribuzione esterna degli obiettivi, varietà, chiarezza nell’ambiente, opportunità di contatti interpersonali, 

disponibilità di denaro, sicurezza fisica e posizione sociale di valore. In carenza di anche uno solo di questi 

aspetti la persona è come se fosse denutrita. 

79) 

Coping


 

Il coping è una risposta per mantenere uno stato di equilibrio individuale ed agire così per preservare gli stati 

individuali di benessere. Può essere cognitivo e/o comportamentale, finalizzato alla soluzione dei problemi 

e/o al sollievo emotivo, attivo e passivo. Infine si è distinto tra coping basato sullo stato e coping basato sul 

tratto, il primo è un processo in continua evoluzione che termina quando lo stressor viene reso benigno e il 

benessere psicologico viene ripristinato, il secondo è una risposta relativamente stabile allo stress, una 

risposta che viene presentata abitualmente senza tener conto dello stressor o della situazione. Ultime studi si 

sono focalizzati sulla presenza del coping positivo che riguarda la presenza di emozioni positive all’interno del 

processo di stress. 

80) 


Burnout

 

Il burnout è una risposta prolungata allo stress cronico da lavoro. L’attenzione è focalizzata sul grado di 



accordo o disaccordo tra la persona e sei aspetti dell’ambiente di lavoro: più è elevato il grado di disaccordo 

più è alta la possibilità che insorga il burnout. I sei aspetti dell’ambiente sono: il carico di lavoro, il controllo, 

il riconoscimento, il supporto, l’equità e i valori. Il burnout si articola in tre aspetti: esaurimento emotivo, 

depersonalizzazione e senso di inefficacia personale. 

81) 

La violenza nei contesti di lavoro



 

La violenza nei contesti organizzativi è definita come una serie di azioni, compiute da uno o più individui, 

all’interno o all’esterno di un’organizzazione, volte a procurare danni fisici o psicologici a uno o più lavoratori 

all’interno di una determinata organizzazione. Non esiste solo la violenza fisica ma anche e soprattutto la 

violenza psicologica, che è la più diffusa nei contesti lavorativi. I comportamenti controproduttivi, che 

appunto consistono in atti intensionali posti in essere al fine di danneggiare le organizzazioni o le persone 

che vi lavorano, sono: abuso emotivo, bullismo, mobbing e molestie sessuali. 

82) 


I rischi psicosociali 

Il rischio è un qualcosa che è in grado di generare una conseguenza negativa sul piano della salute o della 

sicurezza delle persone al lavoro. Tra i nuovi rischi sono considerati le nuove forme di contratti di lavoro e 

insicurezza del posto di lavoro, l’invecchiamento della forza lavoro e l’intensificazione del lavoro. Tra i rischi 

già considerati ma ritenuti in espansione sono considerati la violenza e il mobbing e lo scarso equilibrio tra 

vita e lavoro. 

83) 

La salute organizzativa



 

Oggi sappiamo quali sono le condizioni che creano benessere e malessere nelle organizzazioni, per 

individuare queste condizioni ci sono delle variabili quali: 



- Confort nell’ambiente di lavoro, “è meglio lavorare in un organizzazione salubre, confortevole e accogliente 

piuttosto che in un cesso” cit. 

- Chiarezza degli obiettivi organizzativi, le persone sono disposte a lavorare anche per obiettivi che non 

condividono, purchè siano chiari. 

- Valorizzazione delle competenze, le organizzazioni hanno il vizio di dissipare le risorse. 

- Ascolto attivo, ascoltare significa riuscire a comprendere qual è il senso che l’altro da a quello che sta 

dicendo, l’ascolto è fatto anche di domande. 

- Disponibilità delle informazioni, quando esiste un buon rapporto tra colleghi esiste anche una buona 

circolazione dell’informazioni. 

- Relazioni interpersonali collaborative, i colleghi di lavori non si scelgono, per questo non c’è motivo di avere 

rapporti affettivi con tutti, spesso ci sono scontri all’interno delle aziende,non solo verticali ma anche 

orizzontali, l’obiettivo è arrivare ad avere un rapporto civile con tutti. 

- Scorrevolezza operativa, possibilità di verificare che esito ha il lavoro svolto, se questa possibilità manca si 

creano dei disagi. 

- Fattori di stress e tollerabilità dei compiti, non esiste un lavoro senza stress, però i lavori si possono 

organizzare in determinati modi per diminuire lo stress. 

- Equità organizzativa, è la più rilevante per quanto riguarda la salute ed il benessere, si rifà alla teoria 

dell’equità di Adams. L’uomo è un valutatore dell’equità incredibile. 

- Sicurezza, di solito è un fatto legato alla cultura dell’organizzazione. 

- Gestione delle conflittualità, alcuni psicologi credono che il conflitto non debba esistere, questa è una 

visione sbagliata, il conflitto non appartiene alla patologia della relazione ma alla fisiologia, l’obiettivo è 

gestirlo non eliminarlo. 

- Apertura all’innovazione, si può fare in vari modi, per esempio con gli scambi possiamo vedere come gli 

altri lavorano, in questo modo nascono nuove idee e si crea benessere nell’organizzazione. 

- Senso di utilità sociale. 

Queste variabili si intrecciano tra loro dando vita al modello di relazione tra le variabili, se riesco a controllare 

queste variabili è come se avessi un dominio e posso servirmene come preferisco. 

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L’intervento professionale

 

Tutte le discipline scientifiche hanno il ruolo di produrre conoscenza, la psicologia a differenza di certe 



discipline ha anche la possibilità di una dimensione di intervento. Nell’attività professionale gli individui 

possono usare dei prodotti, cioè dei contenitori nei quali è stata già incapsulata la conoscenza (per esempio 

test psicologici) e questi non servono ad arrivare a una nuova conoscenza. Il lavoro dello psicologo è il 

produrre conoscenza nella relazione che i soggetti hanno con il contesto. Ci sono due modi di fare 

professioni, il primo è vendere prodotti,la seconda è vendere interventi ed è la più difficile perché implica la 

messa in campo della persona, sia chiaro che i due modi hanno lo stesso valore basta sapere quello che si 

sta facendo. Ma in chi si produce conoscenza? Nel committente e nell’utente, il primo è colui che porta una 

domanda, il secondo è colui che subisce l’intervento, spesso capita che le due figure siano racchiuse in una 

stessa persona. Per produrre conoscenza si deve creare un setting adeguato, cioè una serie di condizioni che 

favoriscono la conoscenza, con regole precise, una regola fondamentale è che ci sia l’attivazione della 



persona, cioè che la persona sia consapevole e che accetti l’intervento professionale. 

 


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