Report finale



Scaricare 192.5 Kb.
Pagina1/5
22.12.2017
Dimensione del file192.5 Kb.
  1   2   3   4   5


Dr. Valentina Abrami

Via D'Ancona 47 c/o Fischi

50100 FI

P.Iva: 00999560329

Cod. Fisc.: BRMVNT73E51L424E


REPORT FINALE
"Studio descrittivo sui rapporti tra organizzazione del lavoro e infortuni in Toscana. Raccolta dei dati e messa a punto di una metodologia di analisi sistemica degli eventi critici"

INDICE
Introduzione……………………………………………………………………………………………………………………………3




  1. L’approccio sistemico come modello di analisi dei contesti di lavoro. L’evoluzione storico culturale dei sistemi

di gestione della sicurezza…………………………………………………………………………………………...3


  1. Il Modello SHEL…………………………………………………………………………………………………….4




  1. Analisi della sicurezza attraverso la metodologia SHEL nell'azienda Pianigiani Rottami (Siena)…………………6

    1. Fase 1: analisi dell'attività………………………………………………………………………………………6

    2. Fase 2: identificazione delle situazioni critiche………………………………………………………………..7

    3. Fase 3: proposta di soluzioni…………………………………………………………………………………..8




  1. Analisi della sicurezza attraverso la metodologia SHEL nell'officina Grandi Riparazioni FS di Porta al Prato (Firenze)……………………………………………………………………………………………………………12

    1. Fase1: analisi dell'attività……………………………………………………………………………………...16

    2. Fase 2: identificazione delle situazioni critiche……………………………………………………………….17

    3. Fase 3: proposta di soluzioni…………………………………………………………………………………..23


Conclusioni ……………………………………………………………………………………………………………..30
Bibliografia……………………………………………………………………………………………………………………………31
Allegato …………………………………………………………………………………………………………………35

Introduzione

Il presente report contiene la relazione dello studio "Valutazione del rischio mediante il metodo SHEL in due imprese, tale studio fa parte del progetto regionale di riderca "Studio descrittivo sui rapporti tra organizzazione del lavoro e incidenti (deliberazione Giunta Regionale N°73 del 3/01/2000).

Le aziende analizzate attraverso la metodologia SHEL, di seguito descritta, sono rispettivamente: Pianigiani Rottami (Siena)e Officina Grandi Riparazioni F:S. (Firenze). Si tratta di due contesti lavorativi estremamente diversi tra loro non solo per il tipo di attività svolte ma anche per il numero di lavoratori impiegati, per l'ambiente fisico (rispettivamente all'aperto e al chiuso) in cui si svolge il lavoro e per la dimensione socio-organizztiva che le caratterizza. La scelta di indagare due contesti così differenti è funzionale all'esigenza di testare la metodologia SHEL in modo da renderala uno strumento utilizzabile nei più svariati ambienti di lavoro.


1. L'approccio sistemico come modello di analisi dei contesti di lavoro. L'evoluzione storico-culturale dei sistemi di gestione della sicurezza.
Le ricerche sulla prevenzione dell'evento infortunistico hanno seguito un preciso percorso evolutivo che va dagli aspetti tecnici a quelli umani e da questi a quelli organizzativi (Reason, 1991).

Negli anni '60-'70 le misure atte a minimizzare i rischi si traducevano in miglioramenti dell'affidabilità delle barriere di protezione attraverso mezzi messi a disposizione dall'ingegneria. Sostanzialmente il compito di contenere i rischi connessi all'uso dei macchinari era legato ai macchinari stessi. Il superamento dell' "era tecnica" coincise con il riconoscimento che numerosi incidenti non potevano essere evitati attraverso dispositivi di tipo tecnico. Il focus dell'attenzione si concentrò allora sulla componente umana: miglior addestramento e formazione da un lato, maggior numero di regolamenti e procedure atte a garantire un corretto e sicuro svolgimento del lavoro dall'altro. In questo quadro l'uomo diventava una sorta di elemento residuale: alla componente umana era affidata quella parte di sicurezza che l'avanzamento tecnico non riusciva a garantire; l'uomo, la sua flessibilità cognitiva e la sua adattabilità comportamentale dovevano di per sé garantire un corretto funzionamento del processo di lavoro. Di conseguenza, a fronte di un non corretto funzionamento tecnico degli strumenti il verificarsi di incidenti ed infortuni veniva attribuito alla componente umane.

Il superamento di questa prospettiva è stato possibile solo a partire dagli anni '80. Da un lato l'analisi di Perrow sugli incidenti occorsi in svariati ambienti lavorativi (Perrow, 1994), dall'altro gli studi di Reason (1991) sul concetto di errore umano hanno messo in evidenza l'indissolubilità della relazione uomo-ambiente: l'errore che può comportare l'accadimento di incidenti comincia ad essere considerato non in relazione alla componente meccanica o a quella umana considerate singolarmente nell'ambito del processo produttivo in cui sono inserite, inizia a delinearsi una prospettiva globale che prende in considerazione il modo in cui la presenza di elementi tecnici, elementi umani, di un certo tipo di organizzazione del lavoro possono favorire o impedire l'accadimento di incidenti. Si passa così all'era della concezione organizzativa dei fattori di rischio.
Questa visione organizzativa è facilitata da una concezione sistemica dei processi lavorativi; l'assunto di base di tale prospettiva sistemica consiste nel considerare il processo di lavoro come un processo costituito da diverse componenti: uomo, artefatti con cui interagisce nello svolgimento delle sue mansioni, procedure e modalità che regolano tali interazioni all'interno di un determinato ambiente.

L'approccio sistemico considera e cerca di integrare in un unico quadro concettuale tutte le componenti che giocano un ruolo all'interno di un sistema organizzativo: oltre alla componente tecnica (strumenti, attrezzature, tecnologie, manuali, segnali, e tutti gli artefatti con cui il lavoratore interagisce nello svolgimento della sua attività) e l'uomo (considerato isolatamente, in teams di lavoro, o nel complesso delle interazioni cooperative) l'approccio sistemico si interessa anche agli aspetti organizzativi intesi come insieme di regole implicite e/o esplicite che stanno alla base dell'interazione tra l'uomo e il processo lavorativo in cui è coinvolto, alle pratiche operative, alle modalità di autoapprendimento e quant'altro giochi un ruolo nell'assicurare la sicurezza o l'insicurezza all'interno di un contesto di lavoro.

Gestire la sicurezza, non consiste, in questa prospettiva, nell'eliminare l'evenienza di errori umani considerati isolatamente dal sistema, ma analizzare ed eventualmente rimuovere le condizioni all'interno del sistema stesso che ostacolano una corretta interazione tra tutte le componenti che concorrono alla realizzazione e al funzionamento del sistema.
L'analisi del fattore umano e socio-organizzativo (prospettiva sistemica) è, oggi, raramente realizzata nell'ambito della sicurezza sul lavoro e, se fatta, si limita all'individuazione di quello che si definisce errore attivo. Definendo in questo modo i fallimenti associati alle prestazioni degli operatori di prima linea, i cui effetti sono immediatamente percepibili e, dunque, facilmente individuabili. Gli errori latenti, quelli associati ad attività distanti dal luogo dell'incidente, sia in termini di tempo che di luogo, come le attività manageriali, normative e organizzative, non sono sufficientemente presi in considerazione.

La messa a punto di strumenti di analisi per un approccio sistemico basato sulle conoscenze dei lavoratori per raccogliere e classificare i dati sugli incidenti/infortuni consente oggi di approfondire in modo diverso, e meno semplicistico, le problematiche connesse all'evento infortunistico. Di seguito presenterò il modello sistemico di analisi dei processi produttivi (paradigma teorico e metodologia operativa) noto come SHEL che è stato utilizzato nell'indagine alla Pianigiani Rottami.



2. Il modello SHEL
Paradigma teorico

Il paradigma teorico da cui trae origine il metodo operativo che di seguito presenteremo è noto come SHEL, definito per la prima volta da Edwards nel 1972 ed utilizzato dal National Safety Trasportation Board (Ente per la sicurezza nei trasporti statunitense), attraverso la Federal Aviation Administration, per promuovere i piani di gestione dei fattori umani inerenti la sicurezza. Tale modello supporta la visione sistemica poiché definisce e classifica le componenti di un processo di lavoro che interagendo tra loro in modo dinamico e flessibile danno vita al processo stesso. SHEL è l'acronimo di:



Software: (algoritmi) rappresenta il codice computazionale, le norme, le procedure, le pratiche, in generale tutte le regole formali ed informali che determinano le modalità di interazione tra le componenti del sistema.

Hardware: (apparecchiature) riguarda ogni componente materiale, fisica, comunque non umana, come veicoli, attrezzature, strumenti….

Environment: (ambiente) rappresenta l'ambiente fisico, sociale, economico e politico nel quale le componenti si trovano ad interagire.

Liveware: (uomo) riguarda il fattore umano nei suoi aspetti relazionali e comunicativi.

Sia l'analisi che l'intervento sui fattori umani si concentrano sull'interazione fra le varie componenti (S-H-E-L) del sistema e l'uomo (Liveware), avendo come punto fermo che il comportamento umano non può essere considerato isolatamente dalle altre componenti del sistema; la suddetta interazione tra componente umana (Liveware) e le altre (Software, Hardware, Environment, e Liveware) è mediata da condizioni considerate dal senso comune come aree di intervento dei fattori umani. In realtà la condizione psicofisica (ad es. lo stato di salute), la prestazione cognitiva (ad es. l'attenzione, i processi decisionali, il ragionamento) e la motivazione nonché il senso di responsabilità dei lavoratori si determinano nel corso dell'interazione con tutte le componenti (S-H-E-L) e non sono aggredibili singolarmente. Anche nel caso di situazioni circoscritte, come ad es. il caso di un singolo lavoratore con problemi di attenzione e motivazione, sono necessarie modalità integrate di gestione per evitare di agire sul sintomo e non sulla causa del problema. Sono pertanto considerate criticità le possibili fratture che si presentano tra un operatore e il suo lavoro, sono queste a determinare una caduta della prestazione lavorativa, del benessere dell'operatore o di entrambi.

Proprio per il suo carattere sistemico una comprensione dei processi di lavoro non coincide con una descrizione delle azioni o dei caratteri assegnati alle singole componenti; al contrario la totalità dei processi produttivi può essere vista come emergente dalla particolare distribuzione di risorse tra software-liveware-environment-hardware. Come si vede il modello assume fino in fondo la natura dell'approccio sistemico: nessun processo può essere letto come prodotto da una sola componente ma è dalla complessa e flessibile interazione tra queste che prendono vita i processi.

Il modello SHEL richiede di monitorare in modo continuativo le interazioni del processo di lavoro poiché occorre partire dal presupposto che una qualsiasi variazione di una componente provocherà una modificazione del processo stesso e quindi delle interazioni con le altre. Il punto fondamentale consiste nel fatto che il processo lavorativo è in continua e dinamica evoluzione (proprio perché le interazioni tra componenti non sono mai statiche ma sempre dinamiche) ed è proprio questa evoluzione che deve essere monitorata per garantire la sicurezza.


Metodo operativo

Sulla base del paradigma teorico è stata elaborata un metodo operativo di analisi dei processi produttivi denominato SHELFS ed adottato, per la prima volta, in un programma per introdurre la gestione del fattore umano nelle Ferrovie dello Stato (5). Il nome SHELFS mette in luce l'intento di adattare concretamente le premesse teoriche ed operative del modello SHEL alla realtà aziendale delle FS (ad oggi tale metodologia è stata sperimentata in Italia solo nel contesto FS sia nel settore della circolazione ferroviaria che all'interno di officine di riparazione dei rotabili con risultati soddisfacenti).

La metodologia SHEL si articola in tre fasi a ciascuna delle quali corrisponde uno specifico strumento di indagine:


  1. Analisi dell'attività: l'obiettivo di questa fase è quello di rappresentare il processo di lavoro in esame scomponendolo in diverse attività, per ciascuna di esse devono essere messe in evidenza le persone coinvolte (Liveware), le attrezzature-strumenti di lavoro (Hardware), i regolamenti e le procedure seguite (Software).

L'analisi dell'attività costituisce un quadro di riferimento fondamentale da cui, partendo da una situazione osservabile (l'attività dei lavoratori), è possibile identificare i fattori critici del processo in esame. Esistono varie metodologie di task analysis che possono venire utilizzate in questa fase; dalla matrice workflow (che illustreremo in seguito) alla time-line analysis fino all'osservazione diretta mediante l'ausilio di telecamere che permettono di ricostruire e monitorare le sequenze lavorative. Il punto fondamentale è quello di rappresentare sempre, qualunque sia la metodologia adottata, i legami esistenti tra le varie componenti del processo in modo da evidenziarne i legami che risultano essere più critici.

  1. Individuazione analitica delle criticità. Attraverso l'utilizzo della tassonomia SHEL è possibile entrare nel merito delle specifiche criticità ripensandole non in funzione dei lavoratori, delle attrezzature-strumenti o delle procedure e regolamenti considerati isolatamente, in astratto, ma in funzione delle reali modalità attraverso cui queste componenti interagiscono dando luogo al processo di lavoro.

La tassonomia SHEL si articola lungo tre direttrici principali: l'interazione tra uomo e software, uomo e hardware e tra uomo e liveware. Le categorie della tassonomia sono presentate sotto forma di domande relative a hardware, liveware e software. Rispondere negativamente ad una delle domande implica individuare una compromissione dell'attività di lavoro in quella particolare interazione tra l'uomo e la componente considerata.

Fondamentale è indagare sempre tutte le interazioni poiché ciò ci permette di evitare, almeno in parte, bias di giudizio e di far emergere criticità non immediatamente visibili. Quindi si indagheranno le interazioni del lavoratore con:



Software: le domande circa la componente software vanno ad indagare le interazioni tra lavoratori e i regolamenti, le procedure, le pratiche e tutte le conoscenze necessarie per svolgere le attività produttive. Le interazioni possono presentare criticità perché:

  • Le normative, i regolamenti, le istruzioni non sostengono pienamente quella particolare attività (non la spiegano in maniera esaustiva, non coprono le modifiche apportate durante il tempo all'attività, vi sono contraddizioni tra vari regolamenti per la medesima attività, non forniscono alternative, non contemplano casi di emergenza, non sono chiare dal punto di vista del linguaggio o del formato, non considerano i vincoli tecnici e funzionali di tutti gli strumenti con cui bisogna interagire nello svolgimento delle attività, ecc.);

  • oppure perché le pratiche di svolgimento di tale attività si discostano dalla normativa, (si discostano perché la normativa o la procedura regolamentare è troppo complessa, richiede tempi maggiori rispetto alla pratica utilizzata, richiede il coordinamento tra molti lavoratori ecc.; oppure perché le conoscenze specifiche (quindi la formazione o l'expertise) dell'operatore non sono sufficienti o adeguate per svolgere l'attività in maniera "corretta" (non sono chiari gli scopi da perseguire, o non vi è una preparazione adeguata agli aspetti organizzativi o cooperativi dell'attività o alle reali condizioni di lavoro, ecc.).

Hardware: le domande serviranno ad estrarre le conoscenze circa le criticità incontrate nell'interazione con le macchine, la strumentazione, i manuali, i segnali, ecc., disponibili per eseguire le attività.

  • Si indagherà se i problemi sono relativi alle interfacce di tali strumenti, se il loro uso presenta difficoltà o richiede troppo tempo o conoscenze che non sono disponibili sul momento, oppure se tali strumenti non sono adeguati, se sono pericolosi da usare…

  • Inoltre si vedrà se gli strumenti di sussidio (manuali, prontuari, segnali,…) sostengono l'attività: se tengono conto delle reali condizioni di lavoro, se sono esaustivi dal punto di vista delle informazioni necessarie, se hanno un'interfaccia o un formato che ne permetta una fruibilità chiara e veloce in ogni luogo.

  • Sarà inoltre importante capire se il luogo fisico (la sua posizione, la sua esposizione ad agenti atmosferici,..) e la disposizione spaziale degli strumenti, impianti, edifici,.. sostengono l'esecuzione del lavoro.

Liveware: queste domande vanno ad indagare le possibili criticità emergenti durante l'attività nelle interazioni tra i lavoratori o della squadra con le persone, i ruoli (e le relative relazioni) impegnati nelle attività produttive. Le criticità possono nascere dal fatto che:

  • le informazioni necessarie non sono presenti sul posto o non sono tempestive (perché l'aspetto informativo viene ritenuto marginale rispetto all'operazione concreta oppure perché vi è carenza di informazione rispetto a quanto avviene negli altri settori, oppure perché le informazioni non seguono i canali ufficiali, oppure perché il processo decisionale non è strutturato,…);

  • la distribuzione del lavoro nel singolo lavoratore o tra gli operatori non è funzionale all'attività da svolgere (perché il sovrapporsi di compiti concorrenti rendono difficile l'esecuzione del compito, perché la combinazione dei compiti tra lavoratori non è funzionale o non è chiara, ecc.).

  1. Proposta di soluzioni. Dopo aver selezionato le criticità più rilevanti (emerse dalla fase 2), queste vengono presentate ai lavoratori utilizzando il sistema "un problema in una frase"; tale frase deve mettere in evidenza: a) l'attività in cui è stato riscontrato il problema; b) il modo in cui tale attività viene intralciata; c) le persone coinvolte; d) gli strumenti-attrezzature previsti; e) i regolamenti e le procedure che regolamentano tale attività. L'obiettivo è quello di rendere consapevoli il lavoratori non solo del problema ma anche dell'opinione degli altri. Successivamente, attraverso una sessione di brainstorming, i lavoratori saranno chiamati a proporre delle soluzioni operative concrete (nel breve, medio o lungo periodo a seconda del problema) tenendo conto di come tali soluzioni influiranno sul processo produttivo nel suo insieme. Ciò permette di evitare che un qualsiasi intervento di miglioramento sull'interazione tra due componenti evidenziata come critica possa in realtà compromettere altre interazioni inficiando il processo di lavoro globale.


3. Analisi della sicurezza attraverso la metodologia SHEL nell'azienda Pianigiani Rottami (Siena)
Il metodo operativo SHEL è stato applicato ad un'azienda (Pianigiani Rottami)di riciclaggio di materiale inerte (carta/cartone, legno, ferro, autoveicoli, rifiuti aziendali…) su larga scala. Le lavorazioni avvengono all'aperto per cui i fattori climatici influenzano notevolmente il lavoro, inoltre gli operatori addetti sono per la maggior parte extracomunitari e personale con una formazione professionale di basso profilo (per quanto riguarda il settore carta il lavoro viene subappaltato ad una cooperativa di recupero di soggetti disadattati). Sempre per quanto riguarda il settore della carta va sottolineato che il numero di lavoratori e il numero di ore lavorate è estremamente variabile (retribuzione mediante il sistema del cottimo): il numero varia non solo di giorno in giorno ma anche dalla mattina al pomeriggio. In base ai dati ricavati dal registro infortuni della cooperativa che gestisce il subappalto della carta si osserva una presenza di lavoratori che varia da un minimo di quattro ad un massimo di quattordici al giorno.

Tutti questi fattori (ambiente fisico e climatico, caratteristiche socio-culturali dei lavoratori, formazione professionale, variabilità del numero degli addetti e delle ore di lavoro…) hanno un notevole impatto dal punto di vista della sicurezza.



Caratteristiche dell'azienda

Raccolta dei dati relativi all'azienda in esame. Le fonti:



  1. registro infortuni sia della Pianigiani che della cooperativa che gestisce il subappalto

  2. registro del personale (Pianigiani e cooperativa) per stimare il numero dei lavoratori e il numero di ore effettivamente lavorate

  3. registro degli acquisti (Pianigiani) per valutare le nuove attrezzature introdotte nelle lavorazioni e quindi i cambiamenti introdotti nel processo di lavoro

  4. documento per la valutazione dei rischi (Pianigiani) per stimare sia la modalità con cui viene condotta la gestione della sicurezza nonché la validità del documento stesso in termini di strumento utile alla prevenzione degli incidenti

  5. osservazione sul campo per capire le caratteristiche del processo di lavoro, l'organizzazione del lavoro e i rischi connessi a tali lavorazioni

6) interviste con i dirigenti, i responsabili della sicurezza ma soprattutto con i lavoratori per capire quale è la loro percezione del rischio connesso alla loro attività.
Tabella 1. infortuni


Come si può vedere dalla tabella 1 tra il 1998 e il 1999 vi è stato un aumento nel numero di incidenti (da 3 a 10), inoltre, nel '99, si sono verificati alcuni incidenti rilevanti che hanno portato ad una perdita di 481 giornate lavorative rispetto alle 12 perse nel '98.

Tale aumento non è giustificato dall'incremento delle ore lavorate poiché tale dato viene ammortizzato da un maggior n. di lavoratori nel '99 rispetto a quelli del '98.

La tabella n. 2 mette in evidenza come l'aumento di ore lavorate corrisponda ad un aumento del tonnellaggio prodotto, ma tale aumento non è uniforme: vi sono delle attività in cui il lavoro è aumentato e altre dove è diminuito. Gli aumenti più rilevanti li troviamo nel settore carta, legno, rifiuti aziendali ed autoveicoli. Per quanto riguarda la carta l'aumento è giustificato dall'acquisto di un nuovo macchinario per la pressa e dall'assunzione di 2 lavoratori addetti esclusivamente a tale settore. Per il legno l'aumento è stato conseguente all'acquisto di un nuovo macchinario che permette lo smaltimento di un quantitativo di legno maggiore rispetto a quello usato nel '98, il n. lavoratori addetti non è aumentato.

L'aumento di produzione nel settore rifiuti aziendali si spiega poiché tale tipo di lavorazione è iniziata solo a partire da settembre '98 e quindi se compariamo i dati vediamo che tra '98 (238 ton. al mese) e '99 (260 ton. al mese) non vi è stato alcun aumento rilevante. Nel settore autoveicoli vi è stato un incremento di 1012 ton. annue non giustificato dall'assunzione di alcun lavoratore né dall'acquisto di nuovi macchinari.


1998 1999


Tabella 2. Carico di lavoro

1998 1999


In base a quanto emerso il settore degli autoveicoli (rottamazione) sembra essere l'unico in cui, a fronte di un incremento di 1012 tonnellate annue di materiale lavorato tra il 1998 e il 1999, non vi è stato alcun cambiamento nel numero di lavoratori coinvolti né nel numero e tipologia di macchinari utilizzati. Per questa ragione si è stabilito di focalizzare l'analisi attraverso il metodo SHEL in questo settore.




3.1 Fase 1: analisi dell’attività

In questa fase è stata realizzata un’analisi del flusso di lavoro relativamente al processo di rottamazione degli autoveicoli; lo strumento di indagine utilizzato è la matrice workflow (flusso di lavoro) che può essere supportata, previa autorizzazione dei responsabili aziendali, dall’utilizzo di telecamere e/o immagini fotografiche (nel caso della Pianigiani Rottami non è stato possibile utilizzare tali ausili). In figura è rappresentato il modulo prodotto dalla matrice che lega ad ogni attività del processo i ruoli coinvolti e permette, quindi, all’operatore di esplicitare le esperienze individuali dei lavoratori e cogliere eventuali criticità del processo in esame. Per realizzare la matrice è importante basarsi sul rapporto diretto con i lavoratori (colloqui, interviste) sia per la descrizione del processo di lavoro che per la stima delle criticità (attraverso un punteggio numerico) ad esso correlate.


Strumento: la matrice workflow (v. allegato )

Il processo lavorativo della rottamazione degli autoveicoli è stato scomposto in 9 attività in base alle diverse persone coinvolte in ciascuna di esse; per ognuna si evidenziano, non solo i lavoratori impegnati, ma anche l'hardware (macchinari) utilizzato e il software (procedure, regolamenti). Come si vede nelle caselle relative al software non è presente alcun riferimento a manuali o regolamenti procedurali formali, l'unico riferimento formale è il documento per la valutazione dei rischi ove però si formalizza l'utilizzo di attrezzature di sicurezza specificatamente ad ogni attività ma non si fa riferimento a procedure di lavoro (a come il lavoro deve essere svolto); le procedure sono dunque informali, basate sull'esperienza e sul passaggio di informazioni tra colleghi o con i superiori.

La matrice ci permette di assegnare un punteggio specifico a ciascuna attività: R = complessità (grado di difficoltà delle operazioni richieste); P = frequenza (indica quanto, da 0 a 5, l'attività può essere ripetitiva nell'arco di una giornata) e G = criticità (grado di pericolosità percepito dal lavoratore); l’ultima colonna (K) rappresenta una stima generale di criticità ottenuta attraverso la combinazione di G, P, R. I punteggi vanno da 0 a 5 e le stime sono state fatte attraverso il coinvolgimento diretto dei lavoratori.

L’output della fase 1 consiste in una rappresentazione logica e schematica del processo in esame e delle attività critiche. Usando come base questa rappresentazione si passa alla fase2.





    1. Fase 2: identificazione delle situazioni critiche

L'individuazione analitica delle criticità avviene mediante la somministrazione di questionari (generalmente 8 o più items) ai lavoratori coinvolti nelle specifiche attività; qualora si ritenesse opportuno scendere ulteriormente nel dettaglio è previsto l'inserimento di altre domande di approfondimento. Anche se l’indagine entra nel merito specifico dei problemi legati alla singola attività non si deve mai perdere di vista la globalità del processo: 1) le criticità presenti in una attività sono talvolta strettamente collegate a situazioni che si verificano in altri stadi del processo e che non sono immediatamente percepibili, 2) gli stessi lavoratori possono non riuscire immediatamente a collegare le cause di un problema ad attività cui essi non prendono parte; 3) possono verificarsi situazioni in cui un’attività non si presenta come critica (basso punteggio globale nella matrice) ma che in realtà possa poi essere causa di breakdown in attività ad essa solo marginalmente collegate, o addirittura in attività lontane nel tempo e nello spazio.

Per le suddette ragioni è importante non somministrare i questionari in rapporto ad un'unica attività del processo, ma estendere l'indagine a tutte (anche a quelle in apparenza meno critiche), in questo caso si possono selezionare le domande in modo da non ripeterle tutte.

In questa fase occorre entrare il più dettagliatamente possibile all’interno dell’attività partendo da quella con il punteggio globale più basso e soffermandosi sui singoli punteggi critici; è importante individuare le cause dei valori di P e/o di G e/o di R tenendo sempre presente, facendo riflettere il lavoratore, i possibili legami con il processo in esame. Durante la somministrazione della tassonomia è fondamentale non cadere nell'errore di individuare le eventuali criticità come problemi riferiti ad una singola componente software, hardware e liveware. I problemi si manifestano e vanno indagati a livello di interazione tra tutte le componenti, ad es. spesso si tende ad individuare un determinato strumento, una determinata procedura, una regola,… come causa del problema ma ciò è vero solo in rari casi, il più delle volte il cattivo funzionamento di una componente è determinato da una cattiva distribuzione di risorse tra tutte le componenti (e quindi a livello di attività globale quando non a livello di organizzazione del processo), in questi casi intervenire sulla componente significa agire sul sintomo e non sulla causa del problema.

Lo scopo di questa seconda fase è quello di evidenziare l’inadeguata organizzazione del processo. I punti critici evidenziati nella fase 1 spesso sono solo gli effetti più visibili di una non corretta interazione liveware-software-hardware.

L’output di questa fase è una descrizione del processo con le relative criticià in dettaglio, e una descrizione del modo in cui ciascuna di esse è localmente gestita nella distribuzione software-liveware-hardware.


Strumento: tassonomia e modulo di criticità (vedi allegato)

Il questionario è stato somministrato a tutti i lavoratori (più due esterni come rappresentanti delle persone/non lavoratori interni che ogni giorno vengono nell'azienda per l'acquisto di pezzi di ricambio per autoveicoli e che, inevitabilmente, si trovano ad "interferire" con le fasi di lavoro) coinvolti nel processo di rottamazione degli autoveicoli:



  • Impiegata

  • Camionista (2 lavoratori)

  • Operaio addetto allo smontaggio

  • Operaio addetto alla bonifica

  • Esterni (2 persone)

  • Operaio addetto alla compattazione (lavoro a terra)

  • Operaio addetto alla compattazione (lavoro alla pressa)

Ciascun lavoratore è stato chiamato a rispondere in modo specifico relativamente alle attività del processo in cui era direttamente coinvolto, ma anche ad esprimere le proprie opinioni in merito ai rischi connessi alle altre fasi del processo in cui non è coinvolto in prima persona; questo perché spesso azioni, di per se non particolarmente critiche, commesse in una fase del processo possono avere delle ripercussioni e creare problemi in altre attività ad essa più o meno collegate.

Dalle interviste sono emerse una serie di problematicità relative sia a tutti gli ambiti indagati: software, hardware, e liveware.



Software:

  • Non esistono regolamenti formali, nello svolgere il lavoro ci si basa sulla pratica ordinaria (eccetto disposizioni specifiche sull'uso dei DPI e sulle procedure antincendio)

  • Non sono previsti corsi di formazione e/o addestramento né per i novizi (o per coloro a cui vengono assegnate nuove o diverse mansioni) né in caso di cambiamenti rilevanti nelle procedure di lavoro (es. acquisto nuovi macchinari).

Hardware:

  • Alcuni dei macchinari utilizzati sono ormai vecchi e non vengono sottoposti ad una regolare manutenzione (si interviene solo in caso di guasti che impediscono lo svolgimento regolare del lavoro).

  • Non esistono materiali di sussidio (eccetto la segnaletica prevista dalla 626/94 , brochures contenenti consigli sulla sicurezza e manuali relativi a singole macchine) che spieghino come svolgere l'attività.

  • L'ambiente fisico in particolare i fattori climatici e la disposizione degli arredi (dislocazione dei veicoli nel piazzale) non solo non permettono una confortevole esecuzione delle attività ma possono diventare fattore di rischio (incendi, caduta dei veicoli dall'alto, rischio di sbattere contro i veicoli durante le manovre con i camion o i muletti, rischio che il freddo rovini e renda inutilizzabili le attrezzature antincendio)

Liveware:

  • Il flusso di comunicazione orizzontale è funzionale (le persone lavorano nello stesso ambiente e a stretto contatto e questo facilita il passaggio di informazioni) e anche quello verticale non presenta particolari problematiche.

Entrando nel merito delle specifiche fasi del processo è emerso come le attività di bonifica, smontaggio e compattazione siano quelle percepite come maggiormente a rischio (come evidenziato già nell'analisi dell'attività attraverso la matrice workflow). Ma le interviste con i lavoratori hanno anche evidenziato come, nonostante la matrice avesse individuato lo smontaggio come attività a rischio, in realtà, ad un’indagine più approfondita, il deposito risulta maggiormente critico, ciò grazie anche alle opinioni delle persone esterne: gli esterni partecipano attivamente alla fase del deposito e, quindi, non solo sono esposti ai rischi ad essa connessi ma a volte è la loro stessa presenza a creare criticità.

Per questa ragione si è scelto di focalizzare l’indagine su queste tre attività (bonifica, deposito e compattazione) sempre considerandole in relazione con le altre.



Bonifica: utilizzo di fiamme libere (rischio incendio). Problema: spesso soprattutto in estate l'utilizzo dei cannelli ad acetilene per il taglio delle tappezzerie interne dei veicoli provoca delle scintille che in alcuni casi possono portare a degli incendi. L'attività di bonifica viene divisa in due momenti (vedi matrice workflow): vengono tolti i liquidi infiammabili es. olii e carburanti (bonifica 1), poi il veicolo segue l'iter previsto e solo successivamente viene sottoposto al taglio delle tapezzerie (bonifica 2). La situazione si aggrava perché i tubi di conduzione dell'acqua degli estintori sono esposti agli agenti atmosferici e spesso diventano inutilizzabili nel momento in cui dovrebbero servire.

Deposito: autoveicoli alloccati uno sopra l’altro, andirivieni di gente esterna per l’acquisto di pezzi di ricambio. Problema: gli autoveicoli sono accatastati l’uno sopra l’altro fino a raggiungere altezze considerevoli, non esiste un sistema che ne impedisca la caduta, inoltre lo spazio che occupano è notevole e ciò impedisce la circolazione dei camion e dei muletti spesso costretti a manovrare in spazi angusti con il conseguente rischio di urtare contro le ,acchine accatastate e di farle cadere. La situazione è aggravata dalla presenza di persone esterne che entrano ed escono liberamente (senza controllo), nessuno sa mai esattamente chi c’è in quel momento nel piazzale del deposito; queste stesse persone possono circolare liberamente tra i rottami delle vetture e provocarne la caduta con rischio per sé e per chisi trova nelle vicinanze.

Compattazione: utilizzo della pressa e del ragno. Problema: la pressa per la compattazione dei veicoli è un macchinario pericoloso che necessita di personale esperto e di un addestramento specifico, necessita inoltre di una manutenzione costante. Il ragno ( permette di sollevare i veicoli e introdurli nella pressa) è dotato di un braccio che solleva il materiale e lo tiene sospeso con il conseguente pericolo che qualcosa possa cadere, ciò diventa grave nel momento in cui, come di fatto avviene, le perone si trovano a lavorare e/o a passare nelle vicinanze.

Fase 3: proposta di soluzioni

Questa fase consiste in un meeting (vera e propria sessione di brainstorming) in cui vengono discusse le criticità individuate attraverso la matrice workflow e indagate attraverso la tassonomia. Sono stati coinvolti tutti i lavoratori che parteciapno al processo in questione anche se i problemi discussi riguardano prettamente le attività di bonifica, deposito e compattazione, l’unica eccezione riguarda gli esterni che non è stato possibile coinvolgere;

Il meeting è organizzato in 4 sessioni:


  • Dichiarazione delle criticità: le criticità raccolte vengono presentate ai lavoratori attraverso il sistema “un problema in una frase”

  • Critica ed analisi dei problemi: ogni singola criticità viene specificata ed essa deve essere correlata dalla descrizione di eventi reali verificatisi di recente o particolarmente significativi.

  • Proposta di soluzioni: in questa sessione ciascuno è libero di formulare le soluzioni che ritiene più opportune, l’unico vincolo è quello di specificare tali soluzioni in relazione ai cambiamenti che (eventualmente) si produrrebbero su tutte le altre attività del processo.

  • Implementazione di soluzioni: in questa sessione le criticità sono organizzate per priorità. Ciascuno è libero di presentare la propria graduatoria e sarà la maggioranza a stimare la classufica finale.

L’output consiste in un piano di soluzioni a breve-medio periodo che sono state suggerite per la sperimentazione immediata e a lungo periodo che necessitano però di tempi e investimenti per la realizzazione.
Strumento: modulo specifico previsto da SHEL.

E’ stata organizzata una sessione di brainstorming con i lavoratori addetti al proceo di smaltimento degli autoveicoli per discutere ed individuare le soluzioni relativamente alle attività di bonifica, compattazione e deposito.

A ciascun lavoratore è stato consegnato un modulo contenente:


  • Attività in questione

  • Evento critico

  • I ruoli coinvolti

  • Le opinioni dei lavoratori raccolte durante le interviste

  • Uno spazio per eventuali annotazioni dell’operatore



ATTIVITA'
Ruoli coinvolti:




Evento critico:





Opinioni dei lavoratori raccolte durante le interviste:

  • ….

  • …..

  • …..

  • …….

  • …..

  • …..

  • …..






Spazio riservato ad eventuali annotazioni dell'operatore.


Di seguito riportiamo le soluzioni proposte:



Bonifica: rischio incendio

  • i due momenti della fase della bonifica (estrazione olio/ carburante e taglio della tappezzeria) non devono essere distinti solo da un punto di vista temporele ma anche logistico. E’inevitabile che durante l’estrazione dell’olio e carburante una parte di liquido fuoriesca e si depositi al suolo, se il taglio delle tappezzerie, attraverso cannelli a fiamma libera, avviene nello stesso punto il rischio incendi aumenta.

  • Le tubature degli estintori devono essere sottoposte a manutenzione costante in modo da essere sempre in condizione da essere utilizzabili.

Compattazione (rischio pressa e caduta carichi sospesi)

  • La pressa deve essere costantemente controllata e il suo utilizzo limitato a personale addetto previo corso di addestramento.

  • La zona in cui opera il ragno deve essere vietatat all’accesso delle persone a piedi, è necessario circondare lo spazio in questione con delle transenne per evitare che qualcuno possa passare sotto i carichi sospesi.

Deposito (rischio caduta dei veicoli e presenza di esterni)

  • I veicoli dovrebbero essere accatastati in modo da non superare una certa altezza e risultare così più stabili nel casodi urti accidentali. Lo spazio del deposito dovrebbe venir circondato da transenne che impediscano l’accesso ai non addetti, inoltre le transenne permetterebbero di mantenere liberi gli spazi di circolazione dei camion e dei muletti (spazi attualmente spesso occupati dai veicoli) evitando così che le vetture accatastate vengano urtate da veicoli in manovre in spazi ristretti.

  • L presenza di persone esterne che entrano nella zona riservata al deposito degli autoveicoli per acquistare pezzi di ricambio dovrebbe essere regolamentata. Il cancello di ingresso non dovrebbe essere aperto ma chiuso, dotato di un campanello collegato direttamente all’ufficio dell’impiegata, l’impiegata stessa dovrebbe occuparsi di registrare le persone che entrano e fornirgli un badge di autorizzazione (in questo modo si saprebbe sempre chi è entrato e chi si trova al momento in azienda); inoltre sarebbe opportuno che gli esterni non girassero da soli ma accompagnati da personale interno.




  1. Condividi con i tuoi amici:
  1   2   3   4   5


©astratto.info 2019
invia messaggio

    Pagina principale