Struttura sociale organizzativa



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Elenco dei testi di riferimento per gli argomenti trattati nelle prime 3 lezioni di Organizzazione Aziendale.





  1. Le strutture organizzative

  • Mary Jo Hatch, Teoria dell’organizzazione, 1997, Il Mulino.

Cap. 6 La struttura, sociale organizzativa p. 155- 168 e p. 175-186




Struttura sociale organizzativa
La struttura si riferisce alle relazioni tra le parti di un tutto organico: come tale, il concetto di struttura può essere applicato praticamen­te a qualsiasi cosa. Ad esempio, un palazzo è una struttura di relazioni tra le sue fondamenta, il progetto, il suo tetto e i suoi muri; il corpo umano è anch’esso una struttura, che consiste di relazioni tra ossa, or­gani, sangue e tessuti. I teorici_dell’organizzazione sono particolarmente interessati a due tipi di struttura: la struttura fisica e la struttura sociale.

La struttura fisica si riferisce alle relazioni tra gli elementi fisici di un’organizzazione, come i suoi edifici e i suoi affari. Nella teoria organizzativa, la struttura sociale si riferisce alle relazioni tra elementi sociali come persone, posizioni e le unita or­ganizzative a cui appartengono (come reparti e divisioni). In questo capitolo parleremo delle organizzazioni come strutture sociali; le loro strutture fisiche saranno discusse nell’ottavo capitolo.

Nella teoria classica delle organizzazioni e nelle prime teorie mo­derniste, le relazioni che formano la struttura sociale di un’organizzazione erano concepite come qualcosa di statico o routinizzato a un punto tale che il cambiamento poteva avvenire soltanto se il management decideva di ridisegnare la struttura organizzativa. La teoria dei sistemi aperti apportò nuove idee come la crescita e lo sviluppo orga­nico, che ispirarono modelli evolutivi dello sviluppo e del cambiamen­to delle strutture sociali organizzative. Visioni anche più dinamiche della struttura sociale sono state introdotte in seno alla prospettiva simbolico-interpretativa e a quella postmoderna, come la teoria della strutturazione e l’idea di nuove forme organizzative come le strutture di networks e le organizzazioni virtuali.

In questo capitolo cominceremo con una discussione sulla diffe­renziazione e sull’integrazione, due concetti che molti teorici dell'orga­nizzazione sono convinti possano spiegare come e perchè le organizzazioni hanno la forma che hanno. Quindi ci muoveremo verso una de­finizione delle strutture sociali organizzative e prenderemo in conside­razione alcuni elementi fondanti del pensiero classico e dell’approccio dei primi modernisti. In seguito esamineremo tre teorie dinamiche della struttura sociale organizzativa: la teoria del ciclo di vita delle organizzazioni, la teoria dei sistemi aperti — che si rifanno entrambe a prospettive moderniste e la teoria della strutturazione, che è invece un approccio simbolico-interpretativo. Infine, affronteremo il proble­ma della descrizione, dell’ analisi e della progettazione di strutture so­ciali organizzative. A questo punto esamineremo una varietà (li forme strutturali tipiche incluse le forme associate all’organizzazione postindustriale.



  1. La struttura sociale come differenziazione e integrazione

I teorici dell’organizzazione sostengono spesso che le organizzazio­ni si formano dove esistono compiti troppo grandi perché i singoli in­dividui possano svolgerli da soli. Le organizzazioni avrebbero il van­taggio, rispetto agli individui, di mettere insieme talenti e capacità di­verse. Se alcune persone si incaricano di un compito particolare, men­tre altre si occupano di altri aspetti, si può ottenere molto - obiettivi che non potrebbero essere raggiunti altrimenti. Pensiamo all’esempio della NASA. Nessun individuo potrebbe aver organizzato lo sbarco sul­la luna da solo. Questo straordinario risultato venne raggiunto grazie agli sforzi combinati non soltanto di scienziati, ingegneri e astronauti, ma anche di tecnici, addetti alla produzione e al mantenimento degli impianti, impiegati d’ufficio e manager (senza parlare degli sforzi con­certati della comunità scientifica, dell'industria militare e del governo degli Stati Uniti). Naturalmente l’organizzazione può perdere i suoi vantaggi se gli sforzi non sono ben integrati, come il disastro del Chal­lenger nel 1986 ha dolorosamente evidenziato.

Il concetto di differenziazione usato dai teorici modernisti dell’or­ganizzazione è simile a quello dei biologi. In biologia, la differenziazio­ne è il processo attraverso il quale le varie funzioni si distinguono tra loro come nel caso, ad esempio, delle funzioni delle cellule di una pianta o delle funzioni di un embrione. Si pensi alle diverse parti che formano una pianta. Le radici, il tronco e le foglie svolgono tutte fun­zioni diverse a sostegno della vita le radici traggono nutrimento dal suolo, il tronco trasporta il nutrimento alle foglie le quali conducono la fotosintesi che nutre la pianta produce ossigeno che poi viene ri­lasciato nell’ambiente. In modo a analogo si può notare la differenzia­zione delle attività di un'organizzazione. I reparti di acquisto traggono materie prime dal sistema, i reparti di produzione le trasformano in prodotti che il reparto delle vendite trasferisce al cliente incrementando le entrate dell' impresa.

Via via che la differenziazione procede all’interno dell’organizzazio­ne, diventa sempre più difficile per gli impiegati svolgere le proprie at­tività specifiche coordinandole al tempo stesso con quelle degli altri membri organizzativi. Ad esempio, un ingegnere nel reparto produzio­ne può non avere contatti con gli agenti nel reparto acquisti, i quali pas­sano gran parte del loro tempo con i fornitori. La difficoltà di comuni­cazione e coordinamento aumenta con la crescita della differenziazione. Un tipico modo di gestire le pressioni verso l’integrazione è quello di creare un gruppo composto soltanto da manager; ciò, tuttavia, comporta un’ ulteriore differenziazione delle at­tività organizzative che richiederebbero un integrazione ancora maggio­re se l' organizzazione seguitasse a crescere, creando così un ciclo di dif­ferenziazione e di integrazione. La differenziazione delle attività può portare alla realizzazione di scopi desiderati oppure al caos. La diffe­renza tra caos e organizzazione sta proprio nella capacità di integrare.

Stewart Clegg ,un teorico dell'organizzazione australiano ha recen­temente asserito che la differenziazione nelle organizzazioni moderne sarebbe andata troppo oltre, e che pertanto le organizzazioni attuali sarebbero “sovra-differenziate” [Clegg 1990]. Clegg sostiene che que­ste organizzazioni dovrebbero de-differenziarsi. La de-differenziazione si distingue dall’integrazione nel senso che quest'ultima implica il coordinamento delle attività differenziate mentre la de-differenziazio­ne significa che l'organizzazione fa marcia indietro ed elimina le con­dizioni stesse della differenziazione che per prime hanno creato il bi­sogno di integrazione. Nella de-differenziazione le organizzazioni di­ventano sì più integrate, ma non come risultato di un’elaborazione strutturale volta ad ottenere un maggiore coordinamento. In questo caso l’organizzazione è più integrata semplicemente perché richiede meno coordinamento in quanto meno differenziata. Gli approcci tra­dizionali all’organizzazione solitamente affidano il compito dell’integrazione ai manager, mentre l'approccio della de-differenziazione com­porta una riduzione delle responsabilità manageriali incoraggiando

l' auto-organizzazione. Tale approccio soddisfa quelli che i postmoder­nisti chiamano «interessi emancipato», e rispecchia la volontà di eli­minare la mania di controllo che domina il pensiero modernista.



Un esempio di de-differenziazione è il concetto di squadra di pro­duzione, in cui gruppi semi-autonomi di lavoratori vengono incaricati di svolgere un certo insieme di compiti; essi programmano e control­lano autonomamente il proprio rendimento e la qualità del prodotto La fabbrica Kalmar della Volvo, dove le automobili vengono assem­blate dall’inizio alla fine da squadre li lavoratori, è un buon esempio di de-differenziazione nell’ambito della produzione. Un altro esempio è la pratica del subappalto, in base la quale l’organizzazione assume a contratto altre organizzazioni indipendenti a cui affida il compito di svolgere e gestire una parte delle su attività, come gestire i ristoranti di un hotel, oppure i chioschi al parco nazionale. La teoria della de-differenziazione si oppone alla visione sta dell’esistenza di uno stretto legame tra integrazione e management senza però intaccare i concetti stessi di differenziazio­ne. Al contrario, la visione modernista, sottolinea l'importanza di man­tenere sempre in equilibrio queste due dimensioni. Inoltre, svincola nozione di integrazione da quella di gerarchia, rendendoci più facile immaginare un’organizzazione in cui l’integrazione e il coordinamento siano la responsabilità di tutti e non soltanto del rnanagement. Questa visione apre nuovi orizzonti, presentando le organizzazioni come reti o networks di attori interdipendenti. Torneremo su questo argomento alla fine del capitolo; prima però vorrei illustrare, almeno in parte, lo sviluppo storico del concetto di struttura sociale nella teoria organizza­tiva, con particolare riferimento alla prospettiva classica e modernista.

2. Che cos'è una struttura sociale organizzativa?
Max Weber, il famoso sociologo tedesco che pubblicò i suoi primi studi sulla burocrazia agli inizi di questo secolo, concepiva le organizzazioni come strutture sociali (burocrazie) costituite da una gerarchia di autorità, certa divisione del lavoro e regole e procedure formali [1946; 1947]. La concezione di Weber ebbe un peso determinante sulla formazione dei concetto (li struttura sociale nella teoria organiz­zativa; tuttavia la sua influenza rimase confinata alla Germania fino a che le sue opere non vennero tradotte in inglese verso la fine degli anni quaranta.

2.1 La gerarchia dell’autorità
Sembra naturale pensare all’organizzazione come a una gerarchia. Alcuni ritengono che la gerarchia sia un aspetto fondamentale della vita, e fanno notare come anche nel mondo animale la riproduzione sessuale e la catena alimentare seguano un ordine gerarchico. Le orga­nizzazioni gerarchiche sono viste come un’estensione di queste tenden­ze naturali. Per altri la gerarchia è soltanto una miserabile scusa per giustificare la iniqua distribuzione di potere che consente ad alcuni individui e gruppi di esercitare il proprio dominio sugli altri. A prescin­dere dalla vostra opinione personale al riguardo, resta il fatto che la gerarchia è una caratteristica comune a moltissime organizzazioni mo­derne.

Secondo Weber, la gerarchia rispecchierebbe la distribuzione di autorità tra le diverse posizioni nell'organizzazione. L’autorità conferisce determinati diritti a coloro che occupano una certa posizione, compreso il diritto di dare ordini agli altri e quello di punire o di pre­miare. Tali diritti sono chiamati "poteri posizionali" perchè sono asso­ciati alla posizione e non a chi la occupa. Quando gli individui abban­donano la propria posizione (quando ad esempio vanno in pensione, vengono sostituiti oppure promossi) rinunciano anche all’autorità spe­cifica di quella posizione, che verrà conferita a quelli che verranno dopo di loro.

L’autorità dà il potere — a coloro che occupano una certa posizione - influenzare i propri subordinati; tale influenza viene esercitata attraverso la comunicazione dall’alto verso il basso. La gerarchia definisce anche le relazioni formali di comunicazione dal basso verso l'alto attraverso canali disegnati appositamente per far arrivare le informazioni ai manager. Quando ciascuna posizione all’interno di un’organiz­zazione e subordinata a un’altra (si pensi al principio scalare di Fayol trattato nel secondo capitolo), l’autorità e la comunicazione verticale, insieme, consentono agli individui posti ai vertici dell’organizzazione di raccogliere informazioni dai loro subordinati, e di dirigere, control­lare e stimolare il più possibile il loro rendimento.

Nel passato, molti manager pensavano che ogni membro dell’orga­nizzazione dovesse rispondere soltanto a un superiore, in modo che ciascuno fosse collegato da un percorso gerarchico chiaro e lineare al proprio capo, e quindi al capo del capo fino ad arrivare al direttore generale. Fayol chiamò questo principio «unità di comando». Oggi, sono diventati più frequenti i rapporti di subordinazione duale, e si sta sempre più riconoscendo il ruolo che i contatti laterali (ovvero non gerarchici) giocano nell’integrazione delle diverse attività organizzative.



2.2 Divisione del lavoro
Se la gerarchia specifica la distribuzione dell’autorità, allora la divi­sione del lavoro specifica la distribuzione delle responsabilità. Il com­pito dell' organizzazione è quello di svolgere un certo insieme di attività per il suo ambiente. Mentre le attività lavorative sono viste normalmen­te come parte della tecnologia, il modo in cui tali attività vengono sud­divise e assegnate ai diversi membri dell’organizzazione è considerato un elemento della struttura sociale chiamato divisione del lavoro.

Nel 1776 l'economista scozzese Adam Smith, uno dei padri fonda­tori della moderna disciplina economica, descrisse la divisione del lavoro in una fabbrica di spilli:


Un uomo tira fuori il filo metallico, un altro lo raddrizza, un terzo lo ta­glia, un quarto gli fa la punta, un quinto lo affila dove andrà la testa dello spillo la cui costruzione da sola richiede due o tre operazioni distinte; met­terla al suo posto poi richiede un talento speciale, come pure sbiancarla; in­filare gli spilli nella carta è un altro lavoro a sé. Pertanto la costruzione di uno spillo è un affare molto impegnativo, che richiede circa diciotto operazio­ni distinte [Smith 1776; trad. it. 1977, 2].
Benché la costruzione degli spilli sia ormai automatizzata e non se­gua più le fasi illustrate da Smith, il principio della divisione del lavoro è lo stesso di sempre e si può riscontrare in tutte le organizzazioni. Si pensi, ad esempio, alla costruzione di automobili, di computer, di ae­roplani o all’offerta di servizi bancari, scolastici e assicurativi. In tutti questi esempi, il lavoro organizzativo viene suddiviso tra gli impiegati, ognuno dei quali ne svolge soltanto una parte.

Oltre a definire i compiti e ad assegnarli a individui diversi la di­ visione del lavoro serve anche a raggruppare i compiti in unità organizzative come i reparti (ad esempio, i reparto degli acquisti, della produzione e del marketing) o le divisioni (come quella dei prodotti di consumo, o delle vendite internazionali). Il termine divisione del lavo­ro può dar luogo a fraintendimenti, perché porta a credere che soltan­to gli impiegati che si trovano al di sotto del livello del management ne siano soggetti. Nella maggior parte delle organizzazioni, il lavoro dei manager viene anch’esso suddiviso, e ormai il termine viene usato in senso generale per indicare la suddivisione delle attività organizza­tive in riferimento a qualunque compito ai vari livelli della gerarchia.



2.3 Meccanismi di coordinamento
Benché la gerarchia dell’autorità contribuisca fortemente ad inte­grare l’organizzazione, essa non basta a integrare tutte le attività sog­gette alla divisione del lavoro, specialmente quando l’organizzazione aumenta di dimensioni e diventa più complessa, oppure deve gestire alti livelli di incertezza o di interdipendenza. È allora necessario ap­prontare numerosi meccanismi aggiuntivi per colmare la distanza tra il livello di coordinamento fornito dalla gerarchia e quello richiesto dalla divisione del lavoro. Regole e procedure, piani di lavoro e canali di co­municazione laterale sono tra i meccanismi più comuni.

Regole e procedure specificano il modo in cui dovrebbero essere prese le decisioni e dovrebbero svolgersi i processi; esse contribuiscono ad assicurare che le attività desiderate siano svolte in modo accetta­ inserite in moduli che i lavoratori usano per fare richiesta di risorse o di trasferimenti e che assicurano che le decisioni relative verranno prese sulla base di spe­cifici tipi di informazioni conservate negli archivi dell’impresa. Un altro posto in cui guardare per trovare regole e procedure sono i manuali che illustrano le politiche dell’organizzazione.

I piani (o programmi) di lavoro specificano il periodo di tempo entro il quale dovrebbero svolgersi le attività. Essi possono anche esse­re usati per comunicare l'assegnazione di determinati compiti a singoli individui. Quando le attività di diverse persone devono essere svolte in sequenza, come nella costruzione di un palazzo o nella catena di mon­taggio, i programmi sono un elemento chiave del coordinamento.

La comunicazione trasversale tra posizione e unità formate dalla divisione del lavoro è essenziale per il coordinamento delle attività organizzative. La comunicazione verticale è associata con la gerarchia e pertanto è già stata descritta come parte della struttura sociale, tut­tavia, esiste anche la comunicazione laterale. Quando questo tipo di comunicazione sì stabilizza attraverso la sua ripetizione, essa sì traduce nella creazione di ruoli di "liaison" o di collegamento, comitati, task­force, squadre dì progettazione e squadre di management.

2.4 Dimensioni della struttura sociale organizzativa
Agli inizi della teoria organizzativa modernista, tra gli anni cin­quanta e Sessanta, i ricercatori erano tutti presi a misurare i vari aspetti della struttura sociale delle organizzazioni nella speranza di scoprire il modo migliore di organizzare. Essi volevano trovare il modo di assicu­rare alti livelli di rendimento organizzativo, e pensavano che esaminan­do le relazioni statistiche tra le caratteristiche della struttura e il suo rendimento fosse possibile arrivare alla formula del successo. Ricerche empiriche rivelarono, tuttavia, che ciò che funziona per un’organizza-­zione può anche non funzionare per un’altra. Questi risultati portaro­no alla teoria delle contingenze, la quale sostiene che il livello di cor­relazione tra due variabili, come, ad esempio, struttura e rendimento, dipende da altri aspetti organizzativi, come la tecnologia e l’ambiente.

Nel terzo capitolo, dedicato ai rapporti tra organizzazione e am­biente, ho presentato la distinzione tra organizzazioni meccanicistiche e organicistiche come un esempio di ragionamento basato sull’idea di contingenza. Come ricorderete, la tesi della contingenza sosteneva che in ambienti stabili le organizzazioni meccanicistiche tendono ad avere un rendimento migliore di quelle organicistiche, mentre in ambienti in rapido mutamento accade il contrario. Questo significa che il successo di una particolare forma di organizzazione - meccanicistica o organi­cistica in questo caso - dipende dalla natura dell'ambiente in cui ope­ra. Come abbiamo visto nel quinto capitolo, un discorso analogo si sviluppò in riferimento alla tecnologia, a seguito della scoperta della Woodward che diverse strutture sociali sono associate ad alti livelli di rendimento a seconda del tipo di nucleo tecnologico utilizzato dall’or­ganizzazione.

La strutture sociale è stata misurata utilizzando una grande varietà di variabili ( si veda la tabella 6.1). Fra le variabili classiche, ce ne sono tre che appaiono sistematicamente nelle tesi di contingenza: la complessità la centralizzazione e la formalizzazione [Jablin 1988]. Tutt‘e
tre riflettono una visione modernista; pertanto la loro analisi aiuta a capire meglio questa prospettiva, tuttora in voga.

La complessità strutturale può essere vista come una risposta alla percezione della complessità ambientale oppure come il risultato della






Dimensione Tipica misura operativa


Dimensione dell’organizzazione


Totale degli addetti

Componente amministrativa


Percentuale del numero totale di addetti che hanno re­sponsabilità amministrative

Estensione del controllo


Numero complessivo di subordinati su cui il manager esercita la sua autorità


Specializzazione

Numero di compiti diversi e/o speciali svolti all’interno dell’organizzazione

Standardizzazione

Esistenza di procedure per eventi attività ricorrenti e/o regolari

Formalizzazione

Dipende dal numero di regole, procedure e comunicazioni scritte

Centralizzazione

Concentrazione dell’autorità decisionale


Complessità

Differenziazione verticale-numero di livelli gerarchici

Differenziazione orizzontale - numero di unità all’interno dell’organizzazione (per es. reparti, divisioni)



differenziazione del nucleo tecnico originario. La complessità si riferisce tanto alla differenziazione orizzontale quanto a quella verticale. La differenziazione orizzontale si misura contando il numero delle diverse unità ( come ad esempio i reparti) che compongono un 'organizzazione. La differenziazione verticale è misurata invece in base al numero dei livelli organizzativi, dalla posizione più alta a quella più bassa. Natural­mente, la dimensione dell’organizzazione gioca un ruolo molto impor­tante nella complessità; in generale, quanto più grande è l’organizza­zione e tanto più è complessa, anche se non è detto che due organiz­zazioni di uguali dimensioni siano complesse allo stesso modo,

Gli studi sulla complessità hanno evidenziato la relazione tra com­plessità e comunicazione [Hage, Aiken e Marrett 1971; Bacharach e Aiken 1977]. Quanto più complessa è l’organizzazione in riferimen­to alla sua differenziazione sia orizzontale sia verticale – tanto maggiore è il suo bisogno di comunicazione. Tuttavia la complessità è anche associata alla difficoltà di comunicazione,

come l’incapacità di manda­re o ricevere informazioni, la distorsione dei messaggi dei e la perdita del comtrollo delle informazioni da parte dei top manager.

La centralizzazione ha a che fare con il livello organizzativo in cui vengono prese le decisioni. In un organizzazione centralizzata, le decisioni finali vengono prese esclusivamente ai livelli più alti; e ci si aspetta un’obbedienza assoluta ai loro dettami. Ne consegue che tende ad esserci una partecipazione minima da parte dei membri che appar­tengono ai livelli inferiori. invece, le decisioni vengono prese da coloro che sono più direttamente coin­volti in una data situazione. Le organizzazioni decentralizzate si basano sulla partecipazione diffusa dei membri dell’organizzazione ai pro­cessi decisionali.

Un problema che si presenta nel misurare la centralizzazione ha a che fare con i diversi tipi di decisioni prese all’interno delle organizza­zioni. Ad esempio, un’organizzazione può essere altamente decentraliz­zata per quanto riguarda le decisioni operative, ma altamente centraliz­zata per quanto riguarda le decisioni li strategiche [Grinyer e Yasai-Ar­dekani 1980]. Nelle università, ad esempio, le decisioni relative ai corsi offerti e alla distribuzione di borse di studio e buoni-viaggio vengono prese dai vari dipartimenti, e pertanto possono considerarsi decentra­lizzate. Le decisioni riguardanti invece le campagne per la raccolta di fondi o la proposta di nuove direttive per lo sviluppo e la crescita dell’università sono decisioni centralizzate, dal momento che vengono prese da membri che occupano posizioni strategiche come il rettore dell’università o il Consiglio d’amministrazione.

Gli studi sulla centralizzazione mostrano che il livello di comunicazione, di coinvolgimento e di soddisfazioni dei membri tende ad essere maggiore nelle imprese decentralizzate, ma il controllo e il coordinamento sono più facili da ottenere nelle imprese centralizzate.

Le organizzazioni centralizzate si uniformano più rapidamente alle diret­tive dei principali decisori a causa della relativa efficienza del sistema di comunicazione rispetto alle strutture decentralizzate. Tuttavia, quando le organizzazioni centralizzate sono grandi, certi vincoli o pas­saggi obbligati del processo decisionale possono compromettere il ren­dimento organizzativo rallentando la risposta dell’organizzazione alla pressione ambientale.

La formalizzazione ci dice fino a che punto regole, regolamenti politiche e procedure esplicite governano le attività organizzative. Fra gli indicatori della formalizzazione in un organizzazione ci sono: politiche scritte, descrizioni di mansioni, manuali di procedura, organigrammi, sistemi di management (come il Management By Objectives o MBO), sistemi tecnici (come il Program Evaluation Review Techniques o PERT) e liste ufficiali di regole e regolamenti. La mancanza di forma­lizzazione viene generalmente chiamata informalità, un termine che de­nota flessibilità e spontaneità. La formalizzazione tende a ridurre il margine di manovra dei lavoratori nello svolgimento delle attività lavorative, aumentando il senso di controllo da parte del management.

Queste condizioni contribuiscono a creare quel senso di impersonalità spesso associato alle organizzazioni formalizzate.

Alcuni studi suggeriscono che la formalizzazione tende a scoraggia­ l’innovazione e a ridurre la comunicazione all’interno delle organiz­zazioni [Rousseau 1978]. Moltissimi studi condotti su grandi organiz­zazioni indicano una correlazione inversa tra formalizzazione e centra­lizzazione. In questi casi, le organizzazioni decentralizzate tendono ad essere più formalizzate di quelle centralizzate [Blau e Schoenherr 1971; Pugh e! al. 1968, 1969; Mansfield 1973]: un risultato sorpren­dente che andremo ora a esaminare.



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